chapter1企業(yè)戰(zhàn)略管理(案例)(編輯修改稿)
2025-03-18 14:36 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 研發(fā)能力尤其是各大汽車巨頭比拼內(nèi)力的關(guān)鍵 ，而遲遲無法推出新車型的菲亞特 ， 雖然有著光輝的歷史和久負盛名的品牌 ， 但自己的裹足不前和過分沉醉于既有的眼前利益 ? 卻無法滿足客戶不斷變化的需求 ， 也無法抵擋研發(fā)力量強大的幾大汽車巨頭的擠壓 。 而讓事情更糟糕的是 ， 意大利政府出于扶持民族工業(yè)而對菲亞特提供的多年照顧 ， 以及競爭并不激烈的國內(nèi)市場 ， 讓菲亞特忘卻了自己的停滯不前 。 ? 病例二：永久 ? 在我們的記憶中 ， 永久自行車曾經(jīng)作為三大件的標志 ，很多家庭都因為擁有一輛永久自行車而高興 。 “ 永久 ” 企業(yè)也曾是上海的驕傲 ， 1949年就開始生產(chǎn) “ 永久 ” 牌自行車 ， 至今已累計生產(chǎn)自行車近 9000萬輛 ， 上繳國家利稅近32億元 。 1993年 10月 ， 公司進行改制并成功發(fā)行 A、 B股 。但中國作為自行車大國 ， 自行車需求量之大是毋庸置疑的 ，但人們的生活水平在提高 ， 消費需求和消費偏好也在發(fā)生變化 ， 否認事實只能落后于時代的發(fā)展 。 以永久為代表的傳統(tǒng)國有企業(yè) ， 只有正視現(xiàn)實 ， 勇于變革 ， 才能重現(xiàn)往日的風采 。 （典型病例：安然、三株） 這種病征存在于這樣的公司中：它的員工不明白自己對客戶的貢獻 。 當個人或部門不能在公司內(nèi)進行交流或與客戶聯(lián)系的時候 ， 公司就要得這種病了 。 盡管每個部門的工作都做得很好 ， 但對客戶滿意度的提高沒有或很少有影響 。 病例一：安然 安然曾經(jīng)是美國最大的電力與天然氣銷售和交易商 ，是利用互聯(lián)網(wǎng)寬帶進行能源交易的 “ 領頭羊 ” 公司 ， 但是 ，這個曾幾何時在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的 龍頭公司 ， 幾乎是在一夜之間突然倒下了 。 對于安然公司破產(chǎn)的原因 ， 眾說紛紜 。 但可以肯定 ， 這是多方面因素綜合作用帶來的結(jié)果 。 其中企業(yè)各部門自以為是 、 各自為政的腐朽文化 ， 應該是導致安然失敗的深層次原因 。 1997年 ， 安仁公司為了能吸引優(yōu)秀人才 ， 并保證員工的不斷進步 ， 公司首席執(zhí)行官杰弗里 斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績效評估程序：對同一層次的員工進行橫向比較 ，按績效將員工分為 5個級別 ， 這些級別決定了他們的獎金和命運 。 每 6個月員工和經(jīng)理們就要重復這一評估過程 ， 大約 3周 ? 左右公司就能把這些資料整理出來 。 直到 2023年斯基林在談到這個績效評估系統(tǒng)時還曾指出： “ 如果你想有所創(chuàng)新得話 ，你就必須讓員工精誠團結(jié) ” 。 ? 然而事與愿違 ， 安然的績效評估系統(tǒng)實際上形成了個體重于團隊的企業(yè)文化 。 “ 人們獨立完成自己的所有工作 ” ，一位安然的老員工說 ， “ 原因很簡單 ， 如果我和約翰是競爭對手的話 ， 我為什么要去幫助他呢 ？ ” 事實上 ， 每一個部門都完成了自己的工作 ， 而且根據(jù)他們自己的標準都完成得很出色 ， 但卻無法將他們的努力結(jié)合起來 ， 更談不上給客戶帶來滿意的結(jié)果 。 而當這一趨勢越來越明顯時 ， 這種壓力拉動型的績效評估系統(tǒng)也就逐步轉(zhuǎn)化成為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng) 。 有些經(jīng)理開始捏造問題 ， 篡改記錄 ， 趕走那些自己看不順眼的雇員 ， 公司的衰敗也就不可避免了 。 ? 病例二：三株 ? 在中國企業(yè)群雄榜上 ， 三株是一個繞不過去的名字 。 在短短的 3年時間內(nèi) ， 它打造了迄今無人超越的保健品帝國；它創(chuàng)造出了一種獨特的 、 前無古人的行銷模式 ， 至今仍具有相當大的借鑒價值；它曾經(jīng)無數(shù)次的許下宏誓：要在 20世紀 ? 內(nèi)將人類的壽命延長 10年，可是，它自己的 “ 壽命 ” 卻不過那段斷的六七年。為何 “ 三株帝國 ” 如此脆弱？實際上，三株的衰敗正是出現(xiàn)在它的鼎盛之時。三株構(gòu)建了一張中國第一營銷網(wǎng)的同時，其恐龍式的結(jié)構(gòu)同樣帶來了機構(gòu)重疊、人浮于事、互相扯皮的問題。在公司總部，幾大體系是大中心套小中心，各體系之間、各中心之間畫地為牢，互成壁壘，各自擴充人員，增加職能，爭權(quán)奪利，形成了一個個割據(jù)分立的小諸侯。 ? 梁昭賢全面掌管格蘭仕后 ， 首先面對的就是格蘭仕的 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 。 格蘭仕營銷構(gòu)架重返 “ 中央集權(quán) ” ， 是企業(yè)由 “ 世界工廠 ” 向 “ 世界品牌 ” 發(fā)展的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 。 ? 盡管格蘭仕總部仍留在順德 ， 但其內(nèi)外銷等核心部門都已經(jīng)遷至中山黃圃 。 在黃圃 ， 格蘭仕集團正拆資 20億元打造一個年產(chǎn) 1600萬臺的全球最大的空調(diào)基地；還是在黃圃 ， 格蘭仕的小家電項目已經(jīng)上馬 ， 計劃投資總額超過 5億美元 。 ? 中山黃圃已經(jīng)成為格蘭仕 “ 舵手 ” 梁昭賢的工作重心 。 從順德容桂到中山黃圃 ， 短短一小時的車程 ， 卻標示了一個企業(yè)兩代企業(yè)家不同的成長軌跡 。 ? 一、產(chǎn)業(yè)定調(diào)： “ 兩條腿走路 ” ? 2023年 6月 ， 人稱 “ 德叔 ” 的格蘭仕集團董事長梁慶德交棒下一代 ， 梁昭賢成為格蘭仕集團執(zhí)行總裁 。 “ 賢哥 ” 開始全面掌管格蘭仕 ， 他首先面對的就是格蘭仕的 “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 。 ? 在 “ 德叔 ” 時代 ， 格蘭仕憑借成本領先策略 ， 成就了一段“ 中國制造 ” 傳奇 。 1992年 55歲的創(chuàng)始人梁慶德率領格蘭仕 ? 進入微波爐行業(yè) ， 3年后創(chuàng)造了微波爐銷量中國第一的成績 ，1998年則成為世界銷售冠軍 。 ? 梁昭賢接班之時 ， 格蘭仕在微波爐行業(yè)幾乎沒有對手 ，梁昭賢卻將目光投向空調(diào)產(chǎn)業(yè) 。 這是一個大膽的決定 。 當時 ，除了梁昭賢本人外 ， 集團上下幾乎沒有人贊同 ， 父親梁慶德也感到風險巨大 ， 但最后梁昭賢說服了父親 。 ? 2023年 9月 20日 ， 格蘭仕宣布要拆巨資進軍空調(diào)業(yè) 。 ? 在梁昭賢看來 ， 格蘭仕當時選擇空調(diào)主要有三個理由 。首先 ， 格蘭仕是滾動發(fā)展的企業(yè) ， 2023年的時候有一定的資金 ， 就推出了空調(diào) 。 其次 ， 格蘭仕選擇空調(diào)是對其經(jīng)營和管理團隊的一個提高和鍛煉的機會 ， 做空調(diào)無論從技術(shù) 、 經(jīng)營到管理都比微波爐的要求更高 。 最后 ， 格蘭仕的核心競爭力在于制造業(yè) ， 進軍空調(diào)有利于格蘭仕文化的沉淀和發(fā)展 。 ? 而更重要的原因在于格蘭仕并沒有從微波爐獲得巨額利潤 。 梁昭賢承認 ， 格蘭仕之所以成為微波爐老大 ， 主要是在數(shù)量上 。 而數(shù)量的巨大增長是建立在全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎上的 ， 微波爐是微利產(chǎn)品 ， 不少跨國企業(yè)開始主動放棄微利產(chǎn)品 。 據(jù)悉 ， 2023年前后 ， 格蘭仕微波爐的利潤非常薄 ， 以 ? 中低端產(chǎn)品每臺平均單價 500元左右來計算 ， 利潤只有 20－ 30元 。 ? 近年來 ， 格蘭仕每年的技術(shù)投入保持在占全年銷售額 3％ 以上的水平 ， 整個微波爐的市場銷售重心向中高端轉(zhuǎn)移 。 ? 在穩(wěn)固和提升格蘭仕微波爐市場
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