【正文】 KPI分解可以采取一些間接的方式，將述職與 KPI的分解達成一定的結(jié)合 40 Promoting Innovation? 研發(fā)高層述職的內(nèi)容 不足 /成績 市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較 KPI完成情況 核心競爭力提升的策略與措施 客戶 /內(nèi)部客戶滿意度 組織學習與成長 預算與 KPI承諾 意見反饋 41 Promoting Innovation? 任職資格標準是任職者取得高績效的關鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準是評價管理者任職狀況的基準。 討論和演練 53 Promoting Innovation? 績效考核指標量化的原則 ? 能夠量化的指標要盡量量化 ? 不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本 ? 量化目標的設定要結(jié)合實際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù) 54 Promoting Innovation? 研發(fā)量化管理存在的問題 ? 量化考核體系的運作需長期的 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 作為支撐 ? 如果在目標設定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質(zhì)量 ? 目標體系只有約束機制，沒有激勵機制 ? 目標完成情況直接量化為考核依據(jù)， 使考核靈活性低，有時達不到激勵的目的 55 Promoting Innovation? KPI指標的標準定義（一） 1. 目標： 2. －－定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情 2. 定義 －根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標的領域 ? 要衡量什么？ ? 要衡量誰？ ? 如何衡量？該衡量指標的公司是什么？ ? 信息的來源于哪里？ 3. 期望 －－概述通過使用該衡量指標的期望結(jié)果或該指標的目標 56 Promoting Innovation? KPI指標的標準定義（二） 4. 職責 －列出負責以下工作的人員名單： ? 收集數(shù)據(jù) ? 分析數(shù)據(jù) ? 制定措施建議 ? 準備及進行匯報 5. 例子 －舉一個如何使用 /應用該衡量指標的例子 6. 格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報 單元五、研發(fā)績效的目標管理 58 Promoting Innovation? 本單元學習目標 ? 學習目標： ?學習如何制定研發(fā)績效目標，形成 PBC ?掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標和研發(fā)績效目標之間的關系 ?掌握績效目標制定過程中如何進行輔導 ?制定個人績效目標中常見的問題分析 59 Promoting Innovation? 當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。 杜拉克 績效計劃和目標的迷茫 60 Promoting Innovation? 績效目標的來源 ? 職位應負責任 ? 部門總目標、業(yè)務流程最終目標 ，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一） ? 項目終極目標 ，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二） ? 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻 61 Promoting Innovation? 研發(fā)績效目標管理能給我們帶來什么？ ? 與下屬 共同制定績效目標 ，易于針對目標完成情況對下屬進行評價 ? 提高主管和下屬工作中的 計劃能力 ? 提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標的能力 （跳一跳，摸得著） ? 提升各級人員的 職業(yè)化水平 62 Promoting Innovation? 績效目標設定的方法－－ PBC ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎上的個人績效承諾； ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團隊承諾 T （ Teamwork） 63 Promoting Innovation? PBC的要求 ? 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標 ? PBC應該是 具體的、明確的、可達到的、可測量的、可以跟蹤和管理的 ? 每項目標應該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù) 64 Promoting Innovation? 案例分析：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數(shù)據(jù)； 采取行動收集客戶關心的滿意度問題 5個； 執(zhí)行承諾 E （ Execute） 準備一次對客戶的調(diào)查分析 計劃在 10天之內(nèi)對目標客戶群進行滿意度的調(diào)查，并完成分析報告； 團隊承諾 T （ Teamwork） 學習如何衡量客戶滿意度 推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團隊的工作效果； 65 Promoting Innovation? 采用 PBC方式的原因 ? PBC強調(diào)明白作什么，如何作，與 公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致 ? PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調(diào) 管理 而不是考核 ? 強調(diào)主管與下屬 共同參與 而不是單向命令 ? 強調(diào) 雙向溝通 而不是一言堂 66 Promoting Innovation? 贏的承諾 W（ Win） ? 結(jié)果目標承諾（ Winning）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達到的績效結(jié)果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn) ?在本季度有哪些結(jié)果輸出： ?通過要達成的結(jié)果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質(zhì)量、成本目標，及比以前工作的改進 67 Promoting Innovation? 執(zhí)行承諾 E （ Execute） ? 執(zhí)行措施目標承諾（ Execute）：如何做？ ?為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標的達成 ?對工作執(zhí)行過程的規(guī)范： ?目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓等 68 Promoting Innovation? 團隊承諾 T （ Teamwork） ? 團隊合作目標承諾（ Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？ ?為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。如：經(jīng)驗案例的總結(jié)、新員工的指導、周邊問題的快速響應等 69 Promoting Innovation? 個人績效承諾確定的方式 ? 工作例行化的部門 可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 ? 工作內(nèi)容變化較大 ，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經(jīng)雙方溝通確定 70 Promoting Innovation? PBC制定過程的細化（自上而下，不斷反饋） 1. 上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾 －每人每年都有 PBC － PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心 2. 達成共識并定期修訂 － 計劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋 － 制定的計劃可隨工作目標變化定期審視修訂 71 Promoting Innovation? 如何制定個人業(yè)績承諾計劃－－七步成詩 1. 界定組織 /項目的遠景和目標 2. 明確部門 /項目階段的目標 3. 明晰自己的職責和目標 4. 制定具體的個人績效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個人績效承諾 6. 記錄和收集員工的關鍵事件 7. 對照標準和設定的目標進行評價并反饋 72 Promoting Innovation? 制定績效承諾目標可能存在的問題（一） ? 目標制定方法應用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實現(xiàn)性”不好把握 ?不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標與計劃制定培訓，樹立 5W2H目標、 SWOT分析、 SMART原則等目標制定規(guī)范意識 ? 制定目標挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加 ?試點＋推廣：不強調(diào)目標與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標管理是對工作的一個牽引 73 Promoting Innovation? 制定績效承諾目標可能存在的問題（二） ? 目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標，很難在一個季度內(nèi)見成效；目標自上而下分解可能不夠客觀、全面 ?對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標，少用模糊指標 ? 資源線和產(chǎn)品線的目標不一致的情況可能會出現(xiàn) ?目標要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點 74 Promoting Innovation? 制定績效承諾目標可能存在的問題（三） ? 上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差 ?可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標 ? 目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導致計劃更改，目標的嚴肅性受到挑戰(zhàn) ?這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化 75 Promoting Innovation? 績效承諾目標的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄 ? 每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)： ?對需要改進的地方，提出改進建議 ?由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（ Personal Improvement Plan） 76 Promoting Innovation? ? 某公司的 PBC的模板分析 ? 某員工的 PIP分析 ? 某員工的 PBC案例分析，是否符合 SMART的原則，哪些地方不符合？ 案例分析 77 Promoting Innovation? ? 分小組制定某員工的個人績效計劃 ?項目內(nèi)容：支持 WiFi＋ GSM/CDMA的手機 ?員工的工作內(nèi)容： ?WiFi模塊的軟件開發(fā) ?培養(yǎng) 1名新員工 ?承擔部分 QA工作（ Part time） ?項目階段：開發(fā)階段 討論和演練 單元六、研發(fā)團隊 /個人的績效輔導 79 Promoting Innovation? 本單元學習目標 ? 學習目標： ?研發(fā)團隊的構(gòu)成及各種角色的職責 ?研發(fā)團隊 /人員的績效輔導 ?績效輔導的方式 ?針對不同的人如何進行績效的輔導 80 Promoting Innovation? 績效輔導貫穿績效管理的始終 ? 通過輔導，員工可以 ? 建立并強化對目標達成的愿望和信心 ? 糾正與目標的偏差，保持正確的方向 ? 有機會表達需求、憂慮和愿望 ? 通過輔導，主管可以 ? 了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程 ? 指正執(zhí)行過程中與目標的偏差 ? 清楚員工需要的支援和幫助 81 Promoting Innovation? 研發(fā)管理中各種團隊的構(gòu)成 ? 產(chǎn)品管理團隊－對產(chǎn)品線負責的基本單位 ?跨部門管理團隊 ?負責管理業(yè)務組合 ? 產(chǎn)品開發(fā)團隊－對產(chǎn)品交付負責的基本單位 ?跨部門重量級項目團隊 ?負責將產(chǎn)品成功推向市場 ? 職能部門 － 可獲得的資源的基本單位 ?創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能 ?負責保持技術領先、提升能力、有效的技能及資源管理 82 Promoting Innovation? 產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責 ? 協(xié)調(diào)、驅(qū)動、計劃項目的整體實施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個要素 ? 合同關注于： – 產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、項目花費、項目時間表 ? 根據(jù)項目團隊的輸入制定項目整體計劃，確保與不同功能部門的計劃相一致 ? 與功能部門經(jīng)理合作，為項目配置人力，獲得所需資源 ? DCP的安排，解決各種沖突 ? 向職能部門經(jīng)理提供項目成員的項目績效輸入 83 Promoting