【正文】 《 經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論 》 (1912年出版 ) ? 利潤(rùn)既不來自對(duì)勞動(dòng)者的剝削，也不是來自資本的收益，而是產(chǎn)生于創(chuàng)新 ……創(chuàng)新的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生新的收入流。 ? 企業(yè)家的工作是 “ 創(chuàng)造性的破壞 ” ? “ 經(jīng)濟(jì)變革的全過程，完全取決于那個(gè)使之發(fā)生的人物 —那就是企業(yè)家。 企業(yè)家的核心素質(zhì) —原創(chuàng)資本 ? 超凡的意志 指具有強(qiáng)大堅(jiān)定的意志 、 魄力與理想 ， 敢于建立遠(yuǎn)大目標(biāo) ， 胸懷對(duì)大事業(yè)的渴望 ， 有對(duì)困境無畏的斗志與持久的韌性 ， 這是普通人所稀缺的資源 。 ? 深層的智慧 指在處理社會(huì)關(guān)系、人際關(guān)系和那種謀求遠(yuǎn)大利益的大智慧 。 現(xiàn)代企業(yè)家的十大理念 一、創(chuàng)新觀 六、企業(yè)文化觀 二、戰(zhàn)略觀 七、道德觀 三、市場(chǎng)觀 八、學(xué)習(xí)觀 四、競(jìng)爭(zhēng)觀 九、精細(xì)觀 五、人才觀 十、時(shí)間觀 1 、創(chuàng)新觀 1. 企業(yè)家的全部工作，就是 “ 創(chuàng)造性的破壞 ” 2. 創(chuàng)新是企業(yè)的生命源泉 3. 從不滿足于現(xiàn)狀 4. 視穩(wěn)定是一種危機(jī)的信號(hào) 5. 危機(jī)是創(chuàng)新的動(dòng)力，要時(shí)時(shí)刻刻有危機(jī)感、緊迫感 6. 對(duì)新的方案有強(qiáng)烈的嘗試愿望 7. 能容忍和寬恕創(chuàng)新的失敗 8. 在組織內(nèi)形成有利于創(chuàng)新的機(jī)制和氛圍，是推動(dòng)創(chuàng)新的重要條件 9. 凡事比別人多一種想法 危機(jī)意識(shí)是一種饑餓感 ? 比爾 ” ? 戴爾： “ 我有的時(shí)候半夜會(huì)醒，一想起事就害怕，但如果不是這樣的話，那么你很快就會(huì)被別人干掉。葛洛夫： “ 我每天生活在恐懼之中。 ” ? 華為的任正非： “ 華為的危機(jī)以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的 ” ； “ 華為沒有成功，只是在成長(zhǎng) ” 三個(gè)和尚挑水 傳統(tǒng)：一個(gè)和尚挑水喝，二個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水 喝。 ，每人挑一段路，加快了挑水 的速度，這叫 “ 制度創(chuàng)新 ” 。 ，就想辦法用竹子做成 管道，把水引到水缸里，這叫 “ 技術(shù)創(chuàng)新 ” 。 創(chuàng)新的領(lǐng)域 企業(yè)創(chuàng)新可分為兩大類：硬創(chuàng)新、軟創(chuàng)新 硬創(chuàng)新：指與生產(chǎn)或銷售直接相關(guān)的創(chuàng)新，包括：產(chǎn)品 創(chuàng)新、材料創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、銷售 創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新 … 軟創(chuàng)新：指與生產(chǎn)或銷售簡(jiǎn)接相關(guān)的創(chuàng)新，包括：戰(zhàn)略 創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、理念 創(chuàng)新、企 業(yè)文化創(chuàng)新 … 產(chǎn)品的創(chuàng)新 產(chǎn)品 (服務(wù) )創(chuàng)新：增加、改變、提高產(chǎn)品的功能 ? 傳統(tǒng)傘 —縮折傘 ? 錄音機(jī) —隨身聽、電腦 —手提電腦、普通電話 —手提電話 ? 咖啡豆 —咖啡粉 —速溶咖啡 ? 手剝系列的炒貨 ? 傳統(tǒng)喇叭箱 —家庭影院 ? 機(jī)械手表 —電子手表 ? 眼鏡 —無形眼鏡 ? 照相機(jī) —攝像機(jī) ? 膠卷照相機(jī) —數(shù)碼照相機(jī) ? 酒吧 —網(wǎng)吧 —（電話吧，陶吧、水吧、氧吧、書吧、笑吧） 寺田千代的搬場(chǎng)公司 ?寺田千代家原先經(jīng)營(yíng)運(yùn)輸業(yè)，因虧本，于 1976年改做搬場(chǎng)生意，當(dāng)時(shí)日本已有 3萬家搬場(chǎng)公司。為了使搬家變成一件愉快的事，專門定制了長(zhǎng) 12米、寬 、高 ，在的前部有上下兩層，下層駕駛室，上層是一間迷你型的豪華客廳可容納 6個(gè)人，供客戶享用。 經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新 ? 麥當(dāng)勞模式 ? 耐克（宜家）模式 ? 戴爾模式汽 ? 車旅館模式（ 1952年美國(guó)人威爾遜） ? 安利模式 ? 亞瑪遜模式 ? 商業(yè)另售模式：雜貨店、百貨公司、連鎖店、專買店、一價(jià)店、超級(jí)市場(chǎng)、侖儲(chǔ)商店、 SHOPPING MALL 倉儲(chǔ)超市的創(chuàng)始人 —COSCO的 CEO西內(nèi)格 科斯科是美國(guó)倉儲(chǔ)超市的先驅(qū)和佼佼者。西內(nèi)格的運(yùn)營(yíng)策略很簡(jiǎn)單，就是以最低的價(jià)格提供最好的商品。今年 66歲的西內(nèi)格接待來訪者時(shí)，總會(huì)親自去大廳迎接客人到其辦公室。西內(nèi)格說： “ 我們是低成本公司，絕不能奢華。 2 、戰(zhàn)略觀 1. 戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所制定的帶有全局性、根本性的思路、決策、途徑、 方法及步驟。 4. 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是短命的企業(yè)。 沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略 薩姆 “ ” 事件后 , 銷售額又上升15%。 1，市場(chǎng)細(xì)分化：避開城市，向小鎮(zhèn)（不足 5萬人）發(fā)展 。 3， 83年創(chuàng)辦薩姆俱樂部。俱樂部的銷售利潤(rùn)僅 57%，因此銷售額大增， 到 90年代未俱樂部銷售 100億美元。 5，花費(fèi) 7億美元，建立衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。 7, 著力營(yíng)造 “ 尊重每個(gè)人 ” 的企業(yè)核心文化 Build Net的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 Build Net是美國(guó)最大的房地產(chǎn)建筑商，買它房子的客戶超過了 1000萬。該公司的研究部門發(fā)現(xiàn)一個(gè)標(biāo)淮的美國(guó)人一輩子買 3次房， 7次車，平均每處住 15年。家用設(shè)備一旦壞了，住戶往往找不到說明書或廠商，非常不便，而在美國(guó)維修的費(fèi)用十分昂貴，利潤(rùn)可達(dá) 100%。用優(yōu)質(zhì)材料和設(shè)備蓋好房子，以接近成本的價(jià)格銷售給客戶，同時(shí)承諾：負(fù)責(zé)客戶以后一切房屋和設(shè)備的維修；客戶在下次買房時(shí)公司可以幫你賣掉舊房子及購買新房子。 美國(guó)銥星公司破產(chǎn) 概況： 1987年起初銥星計(jì)劃，發(fā)射 66顆低軋衛(wèi)星， 投資 50多億美元。 原因： 1 、市場(chǎng)定位錯(cuò)誤 —貴族科技，手機(jī)每個(gè) 3000 多美元，通話費(fèi)每分鐘一美元多。 決策匆促，營(yíng)銷不配套供應(yīng)鏈折斷。邦威 1. 美特斯邦威集團(tuán)公司始建于 1994年，目前在全國(guó)設(shè)有專賣店 900多家。 1995年 4月22日，第一家專賣店開設(shè)于溫州市 ，銷售額 500萬元，到 2023年零售額突破 40億元 。 凱瑪特 厄運(yùn)循環(huán) 凱瑪特在 80年代和 90年代早期，凱瑪特致力于多元化經(jīng)營(yíng)，從經(jīng)營(yíng)折扣店到收購 Sports Authority， OfficeMax和 Borders Bookstores等連鎖店的股權(quán)。這一戰(zhàn)持續(xù)了一段時(shí)間，直到新任首席執(zhí)行官康納威（ Chuck Conaway）上任后決定放棄?？铝炙拐f “ 當(dāng)你觀察深陷危機(jī)之中的公司時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們通常會(huì)采取大規(guī)模、虛張聲勢(shì)的一邊倒的行動(dòng)，而非經(jīng)過深思熟慮的行動(dòng)。目前柯達(dá)公司現(xiàn)在身陷重圍。另一方面，數(shù)碼成像革命（即數(shù)字?jǐn)z影）已經(jīng)深入人心。 2023年柯達(dá)公司的股息是每股 (1997年股價(jià)到過 94美元 )，雖然柯達(dá)在數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)所占的份額最近已經(jīng)躍居榜首。數(shù)字?jǐn)z影的另一個(gè)問題是，數(shù)碼相機(jī)正在徹底改變?nèi)藗冋障嗟姆绞健Ｒ惶?，她用原來的單鏡反光相機(jī)拍照。媽媽回答說： “ 在這種相機(jī)里你看不到照片。 原因： 1 擴(kuò)張過快，靠發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券籌售資金想 快速占領(lǐng)海外市場(chǎng)。 3 管理人才跟不上。這家公司曾經(jīng)碰到過這樣一件事：一位有點(diǎn)熟悉的中年女顧客，到他們公司指定要購買一套某款式 XL尺碼的時(shí)裝。那位女顧客很失望，隨口講了一句：在前面的 XX公司里到是有的。原來這套衣服他是到 XX公司買的，而 XX是一家高級(jí)時(shí)裝公司，售價(jià)要比自己的公司高出 40%。 麗茲卡爾頓的服務(wù)信條 ? 為顧客做你所能做的任何事情； ? 隨時(shí)準(zhǔn)備放下手中的工作，去幫助顧客 —不管他在做什么或是哪個(gè)部門的； ? 無論誰接到顧客的投訴，都必須對(duì)此投訴負(fù)責(zé)，直到解決為止； ? 職員有當(dāng)場(chǎng)解決問題的權(quán)力，每個(gè)職員都可花 2023美元來平息客人的不滿；如果顧客需要，允許職員暫時(shí)離開自己的工作崗位； ? 只要可能，就應(yīng)該用客人的名字來稱呼； ? 在電話鈴響三聲之內(nèi)，必須 “ 微笑地 ” 接電話，要用禮貌的語言； ? 在店內(nèi)有客人問路，被向的職員必須帶領(lǐng)他（她）到目的地； ? 對(duì)有特殊需要的顧客，除了必須滿足外，而且一定要記錄，當(dāng)這位顧客再次入住任何卡爾頓飯店時(shí)，必須主動(dòng)詢問客人是否還需要同樣的需要； ? 座右銘： “ 我們服務(wù)，但我們不是傭人 ” ； “ 我們是為女士和先生服務(wù)的女士和先生 ” 。 ? 武漢市鄱陽街有一座 1917年修建的 6層洋樓，叫“ 景明樓 ” 。 ? 一位中國(guó)游客在意大利某名牌鞋店買皮鞋，他所要的款式最合腳的尺碼買完了，結(jié)果選了一雙小半號(hào)的，但有點(diǎn)緊，心想皮鞋穿穿會(huì)松的，就要掏錢買。 尤伯羅斯的成功 尤伯羅斯 1984年杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)的主任 ， 他成功地組織并領(lǐng)導(dǎo)了那次國(guó)際體育盛會(huì) 。 在 “ 節(jié)流 ” 和 “ 開源 ” 方面 ， 主要有： ? 他不象前幾屆奧運(yùn)會(huì)花巨資建大批新的體育場(chǎng)館，而是盡 可能利用已有的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所。 ? 必須新建一個(gè)游泳池，尤伯羅斯以允許在指定場(chǎng)地營(yíng)業(yè)和 做廣告為條件，說通了當(dāng)?shù)氐?“ 麥當(dāng)勞 ” 連鎖快餐店，出資 400萬美元興建了一座豪華壯觀的露天游泳池。 ? 在“開源”方面 ? 他慎重地選擇了 30家 “ 贊助商 ” ，這些廠商出資 1億 1千 7百萬美元。這些供應(yīng)商每家至少需捐助 400萬美元。 ? 讓美國(guó)的三大電視網(wǎng)相互爭(zhēng)奪奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家播映權(quán)。 ? 尤伯羅斯采取的最令人驚、贊賞的措施是：他想出了火炬?zhèn)鬟f接力權(quán)的辦法。只要你愿意參加一公里路程的跑步，并捐出 300美金，便可成為奧運(yùn)會(huì)火炬接力的成員。 ? 尤伯羅斯想到和采取的另一高招是：他還決定在奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，拍賣授獎(jiǎng)臺(tái)、旗桿、體育館軟墊、打字機(jī)等奧運(yùn)會(huì)用品，甚至把這一屆奧運(yùn)會(huì)的標(biāo)志 ——山鷹，也作為一種商標(biāo)專利廣泛出售。 ? 曲阜大曲質(zhì)量上好，但銷售不佳，后來有人提出必須提高產(chǎn)品的文化品位，把曲阜大曲改名為孔府家酒，這一改效果奇佳。于是他們同北京研究孔子的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)策劃召開一次孔子學(xué)術(shù)研討會(huì)，會(huì)議期間有幾次聚歺和宴會(huì)。但當(dāng)時(shí)北京根本買不到 “ 孔府家酒 ” 。從此開啟了 “ 孔府家酒 ” 在北京的市場(chǎng)。 全球十大最有價(jià)值的品牌 名次 2023年 1 可口可樂 2 微軟 3 IBM 4 通用電氣 5 英特爾 6 諾基亞 7 迪斯尼 8 麥當(dāng)勞 9 萬寶路 10 梅塞德斯 名次 2023年 1 沃爾瑪 2 可口可樂 3 IBM 4 微軟 5 通用電器 6 諾基亞 7 沃達(dá)豐 8 匯豐銀行 9 惠普 10 豐田 名牌與品牌 （ 1） 知名度 。普通品牌一般知名度不高。 名牌不僅知名度高，而且信譽(yù)好，美譽(yù)度高。普通品牌的信譽(yù)度和美譽(yù)度一般都比名牌要低。 名牌要能適應(yīng)時(shí)代的變化和科技的進(jìn)步，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新、材料創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新以及組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等等。 （ 4） 市場(chǎng)占有率 。沒有形成規(guī)模，也不能成為名牌。 （ 5） 文化品位 。 競(jìng)爭(zhēng)觀 1. 競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)生存的客觀環(huán)境，遵循優(yōu)勝劣汰的原則。因此企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根潔底是企業(yè)家精神與才能的競(jìng)爭(zhēng)。 4. 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，上升到品牌競(jìng)爭(zhēng)、模式競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)、速度的競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)、觀念競(jìng)爭(zhēng)。 6. 不存在永遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，它是暫時(shí)的、相對(duì)的、變化著的。 7. “ 企業(yè)宗旨的是創(chuàng)造 ‘ 價(jià)值 ’ 而不是 ‘ 利潤(rùn) ’” 8. 成功是失敗之母。它有三個(gè)層次： ?第一層 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 它是企業(yè)今天的生存和繁榮的保障，其 ? 目的是賺今天的錢，也就是做現(xiàn)金流。 ?第三層 —種子業(yè)務(wù) 所以需要精心選擇，重點(diǎn)培育，有點(diǎn)類 ? 似于風(fēng)險(xiǎn)投資的業(yè)務(wù)，目的是準(zhǔn)備好未來的種子 。 可持續(xù)發(fā)展與核心競(jìng)爭(zhēng)力 ? 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，所有發(fā)展只有建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，才有持續(xù)的可能。 ? 進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢？這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點(diǎn)所在。一切擴(kuò)張如果不是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么它很危險(xiǎn)。但這種能力在企業(yè)里面要成為一種集體性的“根”，是很難的，通常一般的企業(yè)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力。而是指造就這種獨(dú)特能力的根本原因。但在整體性及綜合效率上具有特別的優(yōu)勢(shì)。 3. 延展性：不僅能滿足客戶當(dāng)前的需要，而且能滿足客戶潛在的需要。 5. 長(zhǎng)效性：能為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)。它有三大特性： 1風(fēng)險(xiǎn)性 2獲利性 3時(shí)限性 史玉柱的特健生物的廣告、商務(wù)通的概念、海爾的服務(wù) 這類競(jìng)爭(zhēng)力常常表現(xiàn)為某種相對(duì)突出的營(yíng)銷技巧。 不斷推出新產(chǎn)品不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而導(dǎo)致不斷推出新產(chǎn)品的機(jī)制及能力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力 直接產(chǎn)生市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 (包的企業(yè)行為只是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)形式。 從中識(shí)別出核心業(yè)務(wù)和優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力與專長(zhǎng) ， 從中識(shí)別出最有價(jià)值的能力 ， 使之成為核心能力或核心能力的生長(zhǎng)因子 。 依照核心能力和公司戰(zhàn)略的要求 ， 來對(duì)資源進(jìn)行重新配置 。 最后形成這樣的良性循環(huán)：從企業(yè)的核心能力中衍生出良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu) ， 而良好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)反過來培育和鞏固企業(yè)的核心能力 專業(yè)化與多元化 中國(guó)很多企業(yè)由于沒有核心能力，甚至沒有基本的戰(zhàn)略思維。在專業(yè)化都還沒有完成之前，就盲目進(jìn)行多元化，動(dòng)不動(dòng)就宣稱要發(fā)展幾大支柱產(chǎn)業(yè)。然而為數(shù)不少的中國(guó)企業(yè)實(shí)際上就是處在不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)之中，或者正在走向不相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。這是企業(yè)出現(xiàn)各種管理 “ 老大難