【正文】 何依據(jù)集團(tuán)的管控模式來(lái)設(shè)計(jì)和選擇集團(tuán)人力資源的管控模式，明確集團(tuán)總部的人力資源角色定位與價(jià)值創(chuàng)造方式，如何依據(jù)管控模式明確集團(tuán)公司、各事業(yè)群、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略性職能、增值服務(wù)性職能、保障性服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊。統(tǒng)一性（剛性）有余而差異化業(yè)（靈活性）不足 （如何建立分層分類的、結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)人力資源管理體制，構(gòu)建統(tǒng)一而充滿活力的人力資源系統(tǒng)）中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問(wèn)題（續(xù)二）15集團(tuán)人力資源系統(tǒng)差異性有余，而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足。同時(shí)由于子公司是獨(dú)立法人，子公司經(jīng)營(yíng)者有不斷強(qiáng)化自身地位和對(duì)母公司談判力量的天然本能，因此傾向于在不同程度上偏離母公司對(duì)集團(tuán)的整體發(fā)展意圖，從而挑戰(zhàn)母公司的管控權(quán)威 （如何建立子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的約束監(jiān)督機(jī)制，建立有效的戰(zhàn)略執(zhí)行與信息溝通平臺(tái)，防止內(nèi)部人控制）17 “ 要職要員 ” 管理（董監(jiān)事、高管、財(cái)務(wù)人員）是集團(tuán)人力資源管控之首，但集團(tuán)對(duì)子公司要職要員的委派缺乏科學(xué)的選聘與考核制度，導(dǎo)致要職要員不能正確理解和貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略及決策意圖并維護(hù)母公司利益，使人才風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。要職要員是企業(yè)最大的戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最大的財(cái)富，也是最大的風(fēng)險(xiǎn)。但許多企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理缺乏集團(tuán)戰(zhàn)略的牽引，考核指標(biāo)或過(guò)于復(fù)雜或過(guò)于簡(jiǎn)單，流于形式，績(jī)效目標(biāo)不具有執(zhí)行力 （如何建立集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，通過(guò)跨層次的經(jīng)營(yíng)檢討與考核體系實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)績(jī)效行為的有效的管控）19 集團(tuán)缺乏共享的人力資源信息與知識(shí)協(xié)同平臺(tái)，集團(tuán)內(nèi)部人才難以流動(dòng)， 集團(tuán)內(nèi)部干部的職級(jí)難以對(duì)應(yīng)，難以從集團(tuán)的角度對(duì)產(chǎn)業(yè)之間工資水平進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，難以對(duì)下屬公司的人力資源總量與人工成本進(jìn)行有效調(diào)節(jié)與控制，集團(tuán)化人力資源管理中的利益沖突與利益平衡問(wèn)題，包括：集團(tuán)總部利益與下屬公司的利益平衡、外派人員與本地化員工待遇公平性問(wèn)題、全資企業(yè)與合資企業(yè)外派人員待遇平衡問(wèn)題、派往落后地區(qū)人員待遇落差問(wèn)題、員工在不同企業(yè)間流動(dòng)的待遇問(wèn)題。 ） 。下派人員受利益誘惑，身在曹營(yíng)心在漢，不維護(hù)母公司利益，難以履行服務(wù)監(jiān)督的職責(zé)。（如何對(duì)收購(gòu)兼并的企業(yè)進(jìn)行人力資源與文化整合）中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期所面臨的人力資源主要問(wèn)題（續(xù)四）22 第二單元第二單元集團(tuán)管控模式與人力資源管理模式的選擇23一、集團(tuán)管控模式及其選擇。24集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的基本理念與方法論o 集團(tuán)管控的核心理念是價(jià)值創(chuàng)造，而不是為管而控，或?yàn)榭囟堋？偛看嬖诘睦碛墒莾r(jià)值創(chuàng)造。25o 無(wú)論集團(tuán)以何種管控模式為主（財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控），總部都必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦。要確立基于管控流程與規(guī)則的權(quán)威。集團(tuán)管理要維護(hù)母公司在人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)等作為股東的基本權(quán)益。26集團(tuán)管控設(shè)計(jì)的基本理念與方法論o 路線確定以后，干部是決定因素。集團(tuán)本部的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)及子公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人力資源管控的核心o 集團(tuán)管控模式的選擇不能機(jī)械照搬既定模式，管理實(shí)踐中往往是多種模式的混合，而且隨著企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，產(chǎn)業(yè)拓展是動(dòng)態(tài)演進(jìn)的，不能固守一種模式。o 母公司不能重復(fù)干子公司干過(guò)的事，要干比子公司干得更好，更專業(yè)，能夠給子公司帶來(lái)價(jià)值的事。o 母公司要干那些對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)作形成重要支撐，但子公司考慮不到的事。要干子公司獲取不了而集團(tuán)能夠獲取資源與公共關(guān)系的事。o 母公司要干能夠產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同價(jià)值的事。o 母公司要干能夠產(chǎn)生集團(tuán)整合價(jià)值的事。31（二）、集團(tuán)管控模式的典型分類與選擇（二）、集團(tuán)管控模式的典型分類與選擇１、集團(tuán)管控模式的分類主要有三分法和四分法三分法財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型四分法財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)管理型命令和控制型核心層參與型戰(zhàn)略和監(jiān)督型財(cái)務(wù)控股型分法一 分法二運(yùn)作型指導(dǎo)型指引型目標(biāo)型分法三32一般情形下，按照核心資源管理程度的不同，集團(tuán)公司管理模式可定義為以下三種基本方式：戰(zhàn)略戰(zhàn)略 管控 模式模式運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) 管控 模式模式財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 管控 模式模式167。通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化167。母公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行管理和考核167。通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同促進(jìn)整體發(fā)展167。產(chǎn)業(yè)相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展167。母公司直接通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理167。公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)167。母子公司同屬單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域167。經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大167。母公司不設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理部門主要管理內(nèi)容 關(guān)注重點(diǎn) 適用類型集團(tuán)管控模式三分法關(guān)注結(jié)果適度關(guān)注過(guò)程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果關(guān)注過(guò)程分權(quán)集權(quán)33三種模式的特征對(duì)比組織導(dǎo)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向組織變革導(dǎo)向強(qiáng)大、充分發(fā)展弱勢(shì)、發(fā)展中Subs發(fā)展?fàn)顟B(tài)收獲培育方式弱勢(shì)、發(fā)展中強(qiáng)大、充分發(fā)展集團(tuán)總部發(fā)展?fàn)?態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)緊縮擴(kuò)張手段短期長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略意圖少多競(jìng)爭(zhēng)參與者激烈平和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度可控性差成熟穩(wěn)定變化特征競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜性低高關(guān)聯(lián)度多種類型單一類型Subs結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)短長(zhǎng)周期低高風(fēng)險(xiǎn)小大規(guī)模決策特征判斷標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型判斷標(biāo)準(zhǔn)影響因素管控模式管控模式34運(yùn)作型：全面集中的運(yùn)作運(yùn)作的整合程度目標(biāo)型：多個(gè)獨(dú)立公司組成的集團(tuán)指引型：共享服務(wù)中心支持的運(yùn)作指導(dǎo)型：業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)關(guān)系流程支持的運(yùn)作業(yè)務(wù)和運(yùn)作戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)集團(tuán)管控模式四分法 ——Hay Group35總部只管控財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)，下屬單位制訂政策流程并執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系總部參與宏觀性管理、包括原則和基本政策制定、提供指導(dǎo)；下屬單位制訂具體政策流程并執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系總部主導(dǎo)各方面管理，包括主要的政策和流程制定、監(jiān)督執(zhí)行；下屬單位主要執(zhí)行政策、維護(hù)優(yōu)化政策和流程體系總部積極參與各方面管理，包括政策和流程制定、監(jiān)督執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系；下屬單位主要實(shí)施各項(xiàng)政策下屬單位承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分享責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，其中下屬單位承擔(dān)略多分享責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn) 總部承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，下屬單位責(zé)任較少下屬單位可以調(diào)配絕大多數(shù)資源；總部只控制主要的財(cái)務(wù)投資和領(lǐng)導(dǎo)層下屬單位享有更多的資源；總部在人員上只控制高層管理崗位和少數(shù)關(guān)鍵崗位總部與下屬單位享有相似的資源；總部控制下屬單位的高層領(lǐng)導(dǎo)和一定層級(jí)之上的關(guān)鍵崗位或崗位類型總部可以調(diào)配人、財(cái)、物等大多數(shù)資源一般由多個(gè)獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)組成的控股集團(tuán)常見(jiàn)于多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，可以獨(dú)立運(yùn)作業(yè)務(wù)發(fā)展成熟時(shí)期 業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期 業(yè)務(wù)發(fā)展初期，較為不成熟的階段影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較小影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較小影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較大影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較大管理責(zé)任資源調(diào)配業(yè)務(wù)特點(diǎn)發(fā)展階段運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)型 指引型 指導(dǎo)型 運(yùn)作型36舉例：寶鋼集團(tuán)對(duì)下屬公司采取的混合管控模式戰(zhàn)略設(shè)計(jì)－非鋼業(yè)務(wù)?集團(tuán)總部加強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃和協(xié)調(diào)職能?下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)戰(zhàn)略控制－鋼鐵配套業(yè)務(wù)?是配合鋼鐵主業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，總部應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)功能，重點(diǎn)培育孵化?下屬公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制運(yùn)營(yíng)管理－ “ 一業(yè)多地 ” 生產(chǎn)企業(yè)?總部作為運(yùn)營(yíng)控制中心， 具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，職能部門完善?下屬公司權(quán)限將弱化至生產(chǎn)操作層面運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)方面戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向財(cái)務(wù)面要求達(dá)到的干預(yù)的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)“ 一業(yè)多地 ”生產(chǎn)主業(yè)鋼鐵配套業(yè)務(wù)非鋼業(yè)務(wù)以某鋼鐵企業(yè)為例少數(shù)股權(quán)參股業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制－金融業(yè)務(wù)?集團(tuán)總部重點(diǎn)關(guān)注投資收益 37寶鋼模式的演進(jìn)o 三個(gè)階段：第一階段 1978前采取高度集中的運(yùn)營(yíng)管控。第二階段： 1978年至 2023年：1978年與上海冶金控股集團(tuán)聯(lián)合后采用戰(zhàn)略管控型。第三階段： 2023年以后基于寶鋼 “一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化 ”的戰(zhàn)略要求，對(duì)主業(yè)又回歸運(yùn)營(yíng)管控，實(shí)行緊密一體化運(yùn)作。而對(duì)相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)則以戰(zhàn)略管控為主，對(duì)非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)，則以財(cái)務(wù)管控為主。o 第二階段陳新華時(shí)期：引入綜合平衡積分卡 (BSC)來(lái)補(bǔ)充 6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。相應(yīng)地， 6s的定位也就由預(yù)算管理 和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)決策中心業(yè)務(wù)運(yùn)作層占用資本回報(bào)率（ ROCE）利潤(rùn)集團(tuán)公司整體管控模式主要分為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控。戰(zhàn)略管控可與戰(zhàn)略監(jiān)管型人力資源管控模式相對(duì)應(yīng) 。集團(tuán)公司整體管控模式的集權(quán)程度越高 ,相應(yīng)人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高 ,反之亦然。集團(tuán)公司人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一制訂人力資源理念與發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程并監(jiān)控下屬企業(yè)實(shí)施。有統(tǒng)一的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的績(jī)效與薪酬體系，嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)與崗位系列。集團(tuán)除了對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)等要職要員進(jìn)行管理外，總部人力資源還要對(duì)子公司行使戰(zhàn)略管理與監(jiān)督管理等方面的職能。下屬企業(yè)在自主開展人力資源管理實(shí)踐的同時(shí)，重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。集團(tuán)主要是對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)等要職要員進(jìn)行選聘、考核與激勵(lì)。44管理職能 直管型（統(tǒng)一集中式） 監(jiān)管型（部分集中式） 戰(zhàn)略型（總額管控式）組織機(jī)構(gòu)管理 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行下級(jí)公司及其各種機(jī)構(gòu)、部門、崗位、職