【正文】 讀者思考與啟迪。本書由彭劍鋒教授主持編著，具體分工如下：彭劍鋒：負(fù)責(zé)全書框架設(shè)計(jì)，撰寫第一部分，指導(dǎo)和修改全書其它各章節(jié)，審定全書；張望軍：負(fù)責(zé)第一、二、三、四、六章編著；朱興東：負(fù)責(zé)第七、九章和案例編著；羅軍：負(fù)責(zé)第五章和第八章編著。中國(guó)人民大學(xué)出版社的梁碩女士為本書的出版傾注了大量的心血，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司的吳 女士為本書制圖和排版做了大量工作，在此一并表示感謝。 引 言職位分析的四大誤區(qū)十大問(wèn)題誤區(qū)一：只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林 所謂 “ 只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林 ” ，是指中國(guó)企業(yè)的職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。職位分析也不例外。因此，我們常常看到的現(xiàn)象則是，企業(yè)在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來(lái)煞費(fèi)苦心形成的職位說(shuō)明書卻成了形同虛設(shè)的文檔。因?yàn)椋毼环治鲆环矫嬉詰?zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)在職位分析中明確地體現(xiàn)職位對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值和貢獻(xiàn)，但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析在實(shí)際操作中也應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)狀與未來(lái)、戰(zhàn)略要求和職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過(guò)程。言引 言問(wèn)題二：職位分析不能適應(yīng)組織的變革 隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的到來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的反響能力與靈活性，因而漸進(jìn)性的組織優(yōu)化就逐步成為了企業(yè)日常的管理模式與運(yùn)行方式。而大多中國(guó)企業(yè)的職位分析卻無(wú)視這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一律強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書的嚴(yán)密性與穩(wěn)定性，忽視職位說(shuō)明書的分層分類與動(dòng)態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)性的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求，造成組織與職位分析的脫節(jié)。在這樣的條件，職位分析必須與流程相呼應(yīng)。而中國(guó)企業(yè)在開(kāi)展職位分析時(shí)，大多缺乏對(duì)流程的系統(tǒng)分析，沒(méi)有把握流程中職位之間的相互關(guān)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對(duì)職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過(guò)程問(wèn)題四：忽視職位分析過(guò)程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn) 職位分析項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，包括兩個(gè)方面，一是成果價(jià)值，即通過(guò)職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性的信息；二是過(guò)程價(jià)值，即通過(guò)職位分析，幫助企業(yè)對(duì)組織的內(nèi)在各要素進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理，幫助企業(yè)提高對(duì)自身狀況的把握，幫助任職者引 言引 言形成對(duì)職位的系統(tǒng)理解。同時(shí)，也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮，職位說(shuō)明書最終成為了 “ 中看不重用的花瓶 ” 。問(wèn)題五：忽視對(duì)職位分析過(guò)程的管理與控制 整個(gè)職位分析項(xiàng)目的效果，在很大程度上取決于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的控制與管理。誤區(qū)三：重描述，輕分析 職位分析的一大基本原則是對(duì)職位要素的分析，而不是對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述，而這一點(diǎn)恰恰又是國(guó)內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病。對(duì)職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于形成對(duì)職責(zé)的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來(lái)安排工作，而非無(wú)頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責(zé)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點(diǎn)，為績(jī)效的改進(jìn)找到突破口和切入點(diǎn)。引 言引 言問(wèn)題七：忽視對(duì)職責(zé)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格之間關(guān)系的把握 職位可以看作一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而任職資格就是投入，職責(zé)就是過(guò)程，業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出。但國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與任職資格，使得職位說(shuō)明書本身的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和可信度受到影響，并進(jìn)而使職位說(shuō)明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用受到限制。因此，職位分析是否成功在很大程度上會(huì)取決于是否能夠采用科學(xué)、實(shí)用的職位分析技術(shù)與方法。其具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：?jiǎn)栴}八：職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng) 假設(shè)系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué)的前提和基礎(chǔ)，是科學(xué)區(qū)別于經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵要素。縱觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家的各種職位分析方法，其背后都有一套獨(dú)特而完整的關(guān)于職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性。問(wèn)題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，成果缺乏顯著的應(yīng)用 職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。因此，必須建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運(yùn)用所要針對(duì)的具體目標(biāo)，如：是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧。但大多數(shù)中國(guó)企業(yè)對(duì)這一至關(guān)重要的問(wèn)題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導(dǎo)致職位分析方法失當(dāng)，信息收集分散，職位說(shuō)明書缺乏目標(biāo)針對(duì)性。職位分析項(xiàng)目也成為了毫無(wú)意義的 “ 造文件運(yùn)動(dòng) ” 。但在國(guó)內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術(shù)中，職位信息的收集與處理技術(shù)還停留在較為初級(jí)的階段。這就導(dǎo)致了職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個(gè)人能力及其對(duì)工作的感性認(rèn)識(shí)，這是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中的職位說(shuō)明書形式五花八門，質(zhì)量參差不齊的重要原因。而本書則正是在這四大誤區(qū)的基礎(chǔ)之上加以展開(kāi)，從理念、技術(shù)與案例三個(gè)方面，全方位對(duì)職位分析進(jìn)行解剖，并在此過(guò)程中，建立起對(duì)上述誤區(qū)的應(yīng)對(duì)之策。而職位分析在上述兩個(gè)趨勢(shì)中都扮演者關(guān)鍵性的角色。正是由于職位分析在組織與人力資源管理中這種關(guān)鍵的角色，使其得以在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中，至今仍然能夠獲得關(guān)注與重視；正是由于其對(duì)于組織與人力資源管理中的基礎(chǔ)地位，使得中國(guó)企業(yè)必須將職位分析作為探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié)。招聘錄用體系培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系績(jī)效管理體系員工激勵(lì)體系組織文化職位分析概 述第 一 章 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。和君創(chuàng)業(yè)對(duì)職位分析的界定見(jiàn)圖 12。r 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng)r 職位分析必須以職位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，反對(duì)職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強(qiáng)調(diào)職位分析對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強(qiáng)調(diào)職位分析的適應(yīng)性。筆者在對(duì)這一系統(tǒng)性過(guò)程的各種參與要素、中間變量與最終成果，以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)之上，提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型（見(jiàn)圖 13）。r 以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握r 職位分析決不是對(duì)職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡(jiǎn)單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對(duì)其加以系統(tǒng)的把握。r以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理r 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)置以及與此相對(duì)應(yīng)的職位說(shuō)明書必須保持相對(duì)穩(wěn)定。圖 13：職位分析的系統(tǒng)模型概 述第 一 章五、職位分析需要收集的信息類型在職位分析實(shí)踐中，企業(yè)的職位分析人員常常會(huì)犯 “信息收集的近視癥 ”，即常常只看到工作與任職者信息，而看不到職位存在的廣義的環(huán)境，因此，所收集的信息往往忽略了組織的特征，相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)等。搜集影響外部專家員 工管理者定性方法：文獻(xiàn)研究、問(wèn)卷、訪談等定量方法： PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任 務(wù)職 責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識(shí)所需技能必要經(jīng)驗(yàn)勝任能力……工作概要職責(zé)任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)組織圖表知識(shí)、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核職位評(píng)價(jià)與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者 職位信息 工作描述任職資格人力資源管理職能分析概 述第 一 章表 11職位分析需要收集的信息六、職位分析的信息來(lái)源 筆者認(rèn)為，職位分析的信息來(lái)源主要來(lái)自于四個(gè)方面：一是企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望；三是來(lái)源組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員。（具體參見(jiàn)圖 14）工作的外部環(huán)境信息 167。 組織的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算167。 組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程 /管理流程167。 組織所提供的產(chǎn)品 /服務(wù)167。 有關(guān)組織的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息 167。 行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況（以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為主）167。 顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點(diǎn)、顧客調(diào)查、顧客投訴等）167。 主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息167。 （一）職位說(shuō)明書，主要包括兩個(gè)組成部分：一是職位描述，主要對(duì)職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括，包括職位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖（職位在組織中的位置）、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，主要對(duì)任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行概括，來(lái)源于產(chǎn)業(yè) /行業(yè)的標(biāo)桿 252。 職業(yè)數(shù)據(jù)252。 職業(yè)信息網(wǎng) 來(lái)源于組織內(nèi)部的文獻(xiàn)252。 以前的職位說(shuō)明書或崗位職責(zé)描述252。 人力資源管理文獻(xiàn) 來(lái)源于與職位相關(guān)的組織人員 252。 該職位的同事252。 對(duì)該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員 信息來(lái)源 來(lái)源于外部組織或人員252。組織的策略聯(lián)盟者252。組織的銷售渠道概 述第 一 章包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任職位所需要的知識(shí)、技能、能力、個(gè)性特征以及對(duì)人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容。（二）職位分析報(bào)告，其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來(lái)闡述在職位分析的過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問(wèn)題、矛盾，以及對(duì)這些問(wèn)題和矛盾的解決方案。八、與職位分析相關(guān)的概念 在本書中，與職位分析相關(guān)的概念將包括：工作要素（ )：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動(dòng)單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來(lái)源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說(shuō)明書之中。任務(wù) ()：是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對(duì)工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。職責(zé)細(xì)分（）：職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或 “ 小職責(zé) ” 的身份出現(xiàn)在職位說(shuō)明書當(dāng)中。職責(zé) ()：是指為了在某個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動(dòng)加上行動(dòng)的目標(biāo)來(lái)加以表達(dá)。概 述第 一 章F權(quán)限 ()：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對(duì)某事項(xiàng)進(jìn)行決策的范圍和程度。例如：具有批準(zhǔn)預(yù)算外 5000元以內(nèi)的禮品費(fèi)支出的權(quán)限。它常常勝任職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力（素質(zhì)）等來(lái)加以表達(dá)。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)常包括：?jiǎn)T工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成率等。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。F職務(wù) ()：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。F職級(jí)（ )：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對(duì)任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級(jí)相聯(lián)系。F職位簇 ()：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營(yíng)銷職位簇。而這種關(guān)鍵性的角色可以進(jìn)一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有 “ 承上啟下 ” 的重要地位。（二） （三） （四） （五） 強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過(guò)職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎(chǔ)。在對(duì)由員工及其上級(jí)提供的工作信息進(jìn)行研究后，外部專家發(fā)現(xiàn)與維護(hù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)的工作任務(wù)和職責(zé)被分到了 3個(gè)不同員工的職位上，這導(dǎo)致了他們?cè)诟驴蛻舾犊钚畔ⅰ才偶夹g(shù)服務(wù)方面的延遲。案例二：某企業(yè)銷售部，客戶經(jīng)理（銷售代表）將相當(dāng)一部分的時(shí)間花在處理文字事務(wù)上，沒(méi)能及時(shí)主動(dòng)的與客戶進(jìn)行溝通。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時(shí)間從事實(shí)際的銷售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價(jià)值。工職位描述167。任職資格167?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)167。報(bào)酬要素167。工作族167。即在職位分析的不同成果之間也存在著推導(dǎo)的先后順序（見(jiàn)圖 23）。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎(chǔ)，從而有利于工作分析的順利展開(kāi)。這是一個(gè)內(nèi)部評(píng)價(jià)過(guò)程，需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息，包括組織中有哪些工作任務(wù)，多少個(gè)職位和崗位，這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報(bào)關(guān)系如何，每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果 —— 如果沒(méi)有，是職位本身的設(shè)置原因還是任職者的原因，如何改進(jìn)。另一方面，通過(guò)職位分析提供的任職資格，可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內(nèi)部的人力資源得以正確、有效的利用。并且，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個(gè)標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進(jìn)自己的工作，提高工作績(jī)效。因此，通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià)，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報(bào)酬的內(nèi)部公平性。（ 5）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：職位分析可以提供關(guān)于做好該工作所需的知識(shí)和技能的信