【正文】 版社的梁碩女士為本書的出版傾注了大量的心血，和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司的吳 引 言職位分析的四大誤區(qū)十大問題誤區(qū)一：只見樹木，不見森林 所謂 “ 只見樹木，不見森林 ” ，是指中國企業(yè)的職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。因此，我們常常看到的現(xiàn)象則是，企業(yè)在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來煞費(fèi)苦心形成的職位說明書卻成了形同虛設(shè)的文檔。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析在實(shí)際操作中也應(yīng)該是一個現(xiàn)狀與未來、戰(zhàn)略要求和職位實(shí)際緊密互動的過程。而大多中國企業(yè)的職位分析卻無視這一點(diǎn)，不顧職位本身的特點(diǎn)，一律強(qiáng)調(diào)職位說明書的嚴(yán)密性與穩(wěn)定性，忽視職位說明書的分層分類與動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)性的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求，造成組織與職位分析的脫節(jié)。而中國企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位之間的相互關(guān)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。同時，也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮，職位說明書最終成為了 “ 中看不重用的花瓶 ” 。誤區(qū)三：重描述，輕分析 職位分析的一大基本原則是對職位要素的分析，而不是對其進(jìn)行簡單的羅列與描述，而這一點(diǎn)恰恰又是國內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病。引 言引 言問題七：忽視對職責(zé)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格之間關(guān)系的把握 職位可以看作一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，而任職資格就是投入，職責(zé)就是過程，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出。因此，職位分析是否成功在很大程度上會取決于是否能夠采用科學(xué)、實(shí)用的職位分析技術(shù)與方法?？v觀西方發(fā)達(dá)國家的各種職位分析方法，其背后都有一套獨(dú)特而完整的關(guān)于職位的理解和詮釋，從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性。因此，必須建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運(yùn)用所要針對的具體目標(biāo)，如：是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧。職位分析項(xiàng)目也成為了毫無意義的 “ 造文件運(yùn)動 ” 。這就導(dǎo)致了職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個人能力及其對工作的感性認(rèn)識，這是目前國內(nèi)企業(yè)中的職位說明書形式五花八門，質(zhì)量參差不齊的重要原因。正是由于職位分析在組織與人力資源管理中這種關(guān)鍵的角色，使其得以在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中，至今仍然能夠獲得關(guān)注與重視；正是由于其對于組織與人力資源管理中的基礎(chǔ)地位，使得中國企業(yè)必須將職位分析作為探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié)。章 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。r 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對未來的適應(yīng)r 職位分析必須以職位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，反對職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強(qiáng)調(diào)職位分析對外部市場環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強(qiáng)調(diào)職位分析的適應(yīng)性。筆者在對這一系統(tǒng)性過程的各種參與要素、中間變量與最終成果，以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)之上，提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型（見圖 13）。r以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理r 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內(nèi)部的職位設(shè)置以及與此相對應(yīng)的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。章五、職位分析需要收集的信息類型搜集影響外部專家員 工管理者定性方法：文獻(xiàn)研究、問卷、訪談等定量方法： PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任 務(wù)職 責(zé)職位關(guān)系工作流程業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗(yàn)勝任能力……工作概要職責(zé)任務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等戰(zhàn)略傳遞組織設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓(xùn)開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者 職位信息 工作描述任職資格人力資源管理職能分析概 述第 一 （具體參見圖 14）工作的外部環(huán)境信息 167。 組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程 /管理流程167。 有關(guān)組織的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)的有關(guān)信息 167。 顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內(nèi)在需求特點(diǎn)、顧客調(diào)查、顧客投訴等）167。 職業(yè)數(shù)據(jù)252。 以前的職位說明書或崗位職責(zé)描述252。 該職位的同事252。組織的策略聯(lián)盟者252。章包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任職位所需要的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓(xùn)需求等內(nèi)容。八、與職位分析相關(guān)的概念 在本書中，與職位分析相關(guān)的概念將包括：工作要素（ )：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。職責(zé)細(xì)分（）：職責(zé)細(xì)分既可以作為職位分析中完成職責(zé)的主要步驟而成為職責(zé)描述的基礎(chǔ)，也可以以履行程序或 “ 小職責(zé) ” 的身份出現(xiàn)在職位說明書當(dāng)中。概 述第 一 例如：具有批準(zhǔn)預(yù)算外 5000元以內(nèi)的禮品費(fèi)支出的權(quán)限。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)常包括：員工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成率等。F職務(wù) ()：是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。F職位簇 ()：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。而這種關(guān)鍵性的角色可以進(jìn)一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有 “ 承上啟下 ” 的重要地位。（三） （五） 強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎(chǔ)。案例二：某企業(yè)銷售部，客戶經(jīng)理（銷售代表）將相當(dāng)一部分的時間花在處理文字事務(wù)上，沒能及時主動的與客戶進(jìn)行溝通。工職位描述167。績效標(biāo)準(zhǔn)167。工作族167。而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎(chǔ)，從而有利于工作分析的順利展開。另一方面，通過職位分析提供的任職資格，可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果，提高員工的適崗率，使組織內(nèi)部的人力資源得以正確、有效的利用。因此，通過職位分析與職位評價，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報酬的內(nèi)部公平性。 職位分析用于人力資源管理的案例：地 與 用第 二 章 A公司是一家成長型企業(yè)。通過這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時得到了遏制。說明：（ 1）該數(shù)據(jù)來自于美國管理協(xié)會于 20世紀(jì) 80年代，對當(dāng)時的財富 500強(qiáng)中的 244家企業(yè)的調(diào)查。通過分析，對各種工作活動的時間及其順序重新進(jìn)行規(guī)劃，從而制訂出標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進(jìn)行推廣，以達(dá)到提供生產(chǎn)效率，科學(xué)確定勞動定額與工資報酬的目標(biāo)。職位分析的發(fā)展：公平管理公平管理包括分配公平與程序公平。因而，公平管理也成為歷 與 勢第 三 例如斯科特在 20世紀(jì) 20年代，通過對軍隊(duì)工作的系統(tǒng)研究，成功地將職位分析運(yùn)用于軍人的測評與選拔，而后又將其移植到工業(yè)部門。從1964年的《民權(quán)法案》開始，美國政府陸續(xù)通過了一系列的法案，針對雇傭中的歧視行為，進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定。職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化歷 與 勢第 三 而職位分析通過明確職位的工作目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限與任職資格，在構(gòu)建規(guī)范化管理制度和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中起到了至關(guān)重要的作用。為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標(biāo)準(zhǔn)，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。另一種趨勢是走個性化的道路，實(shí)現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機(jī)制的密切結(jié)合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說明書。它主要存在兩方面的問題：崗位職責(zé)界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足；缺乏業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等職位說明書的重要內(nèi)容；職位分析在中國的發(fā)展：現(xiàn)代人力資源管理的引入在 90年代中期，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的逐步深化，中國企業(yè)對科學(xué)化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國企業(yè)開始引入和實(shí)踐源于西方發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術(shù)。典型代表包括彭劍鋒主編的《現(xiàn)代管理制度 方法范例全集》的相關(guān)內(nèi)容、肖鳴政的《工作分析的理論與方法》 中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，使人力資源管理能夠?yàn)閲衅髽I(yè)的轉(zhuǎn)型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢一、知識經(jīng)濟(jì)對職位分析的挑戰(zhàn)在人類社會步入二十一世紀(jì)之時，伴隨著高科技企業(yè)的崛起，知識經(jīng)濟(jì)在全球范圍內(nèi)初露端倪。知識型工作相對于傳統(tǒng)工作所發(fā)生的變化，及其帶來的挑戰(zhàn)與應(yīng)對措施可以通過圖 32來表示。章確定性的工作 非確定的工作重復(fù)性工作個人工作職能型工作單一技能要求創(chuàng)新性工作團(tuán)隊(duì)工作項(xiàng)目型工作多種技能要求上司權(quán)力 顧客權(quán)力上級協(xié)調(diào) 同級協(xié)調(diào)傳統(tǒng)工作 知識型工作對職位分析本身的挑戰(zhàn)對職位分析方法的挑戰(zhàn)對職位分析的挑戰(zhàn)非專業(yè)工作 以知識為基礎(chǔ)邊界清晰 邊界模糊建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法強(qiáng)調(diào)職位說明書的動態(tài)管理提倡來彌補(bǔ)職位說明書的不足應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法從傳統(tǒng)工作向知識型工作的轉(zhuǎn)變，對職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個方面來進(jìn)行分析：（一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性為其研究的前提。更加寬泛的職位界定職位分析的目標(biāo)是尋找工作之間的內(nèi)在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標(biāo)與職責(zé)之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強(qiáng)調(diào)對職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。歷 與 勢第 三 因此，在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對象。而傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問卷法等職位分析方法，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來展開的。2基于這種變化，一部分人力資源管理專家開始提出 “ 拋棄職位分析 ” 、 “ 我們不需要職位說明書 ” 等一系列新的觀點(diǎn)。這三個不同的層次形成了一個自上而下逐步分解的體系。史 趨 職業(yè)化管理隊(duì)伍噩待建立：中國企業(yè)大多缺乏一支高素質(zhì)的、職業(yè)圖 34：傳統(tǒng)職位、知識工作與現(xiàn)實(shí)職位的比較歷 與 勢第 三 三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。分層分類的職位說明書三、 而職位說明書對于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識的建立將起到重要的引導(dǎo)作用。圖 36：分層分類的職位說明書的特點(diǎn)與要求（二） 歷 與 勢第 三 采用更加寬泛的職責(zé)描述；216。需要采用嚴(yán)格、準(zhǔn)確的職責(zé)描述；216。同時注重工作任務(wù)以及完成任務(wù)的工作程序的界定；216。（五）提倡 “組織公民行為 ”（）來彌補(bǔ)職位說明書的不足。表 31： 基于團(tuán)隊(duì)的職位分析所提出的要求歷 與 勢第 三 因此在團(tuán)隊(duì)中，寬泛的角色定位比嚴(yán)格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求。第第 4章章 構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)向的職位分析系統(tǒng) 職位分析作為企業(yè)組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎(chǔ)性工具，具有極其廣泛的應(yīng)用空間。其具體的構(gòu)建流程如下： 在這一系統(tǒng)性的職位分析體系中，我們不僅要考慮職位分析目標(biāo)與職位分析方法之間的關(guān)系，同時，還要考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)的資源條件與管理水平對職位分析方法選取的制約。導(dǎo) 根據(jù)職位分析目前在中國企業(yè)管理實(shí)踐中的主要用途，我們可以將職位分析的不同目標(biāo)導(dǎo)向概括為圖 43。標(biāo) 四 以組織優(yōu)化為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)對工作職責(zé)、權(quán)限的明確界定；強(qiáng)調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強(qiáng)調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓(xùn)開發(fā)為導(dǎo)向的職位分析強(qiáng)調(diào)工作典型樣本、工作難點(diǎn)的識別；強(qiáng)調(diào)對工作中常見錯誤的分析強(qiáng)調(diào)任職資格中可培訓(xùn)部分的界定目標(biāo)導(dǎo)向 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)但是，在這一系統(tǒng)中，職位分析的關(guān)鍵和難點(diǎn)還是集中于四個環(huán)節(jié)的相互匹配，即職位分析的目標(biāo)、所要收集的信息、職位分析方法、職位說明書的內(nèi)容四者之間的關(guān)系。而是要改變沒有具體目標(biāo)，大包大攬的狀況。表 41導(dǎo) 工作目的與工作職責(zé)167。 職位在流程中的角色167。 職位職責(zé)的調(diào)整167。 任職資格167。 職責(zé)學(xué)習(xí)難度167。 培訓(xùn)需求167。 工作難點(diǎn)167。 工作范圍167。 任職資格167。目 對業(yè)務(wù)的影響216。限制信息216。工作名稱： 工作名稱： 然后，根據(jù)職位評價的維度和要素，來確定需要收集有關(guān)職位的哪些方面的信息，從而形成調(diào)查