【正文】 1970 1980 1990 2023’s 分散化人力資源 將 HR的服務分散于各個業(yè)務單位，使服務更有效 Strategic Centralised HR Strategic HR function bination of centralised and decentralised function 集中化人力資源 專注于行政管理和業(yè)務支持的職業(yè)化工作 戰(zhàn)略集中化人力資源 將部分分散化職能集中，強化人力資源戰(zhàn)略管理 人力資源管理類型 系統(tǒng)化人才管理的模型 5P，專注 5P可以持續(xù)帶來經(jīng)營績效和管理利潤 識人 選人 用人 育人 留人 識人 選人 用人 育人 留人 系統(tǒng)化人才管理的模型 5P 識人 ：認識與了解人（下屬）的心理和行為 規(guī)律，洞察人，的心理需求變化，它是人才 管理的基礎 選人 ：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征 選擇企業(yè)合適的人才 用人 ：配置好人才，實現(xiàn)人員能力促進 企業(yè)發(fā)展 育人 ：培養(yǎng)與開發(fā)員工工作素質，培養(yǎng) 人才，實現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉變的 過程 留人 ：通過各種手段留人，留心地留住 核心人才 ?優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè) 。彼得斯 小羅伯特 —— （ 美 ） IBM公司創(chuàng)建人沃森 ?將我所有的工廠 、 設備 、 市場 、 資金全奪去 ， 但只要保留我的組織 、 人員 ， 四年以后 ， 我仍將是一個鋼鐵大王 。 他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀 。 —— （ 美 ） 通用電氣公司 CEO杰克 人事管理 ， 就是企業(yè)管理的代名詞 。 凡事皆須務本 ， 國以人為本 。 —— 孫臏 真知灼見 成為合格的管理干部，對能力素質的要求也有所不同 專業(yè) 能力 概括 能力 人際 能力 職務 技能要求 能力特征 職務晉升 人力資源的四類劃分 唯一性 普遍性 低價值 高價值 核心人才 通用人才 獨特人才 輔助人才 人力資本論的提出（從歷史看現(xiàn)代） 土地 資本 勞動力 1906年 歐文提出：人力資本 擴展了資本的內涵 一切產(chǎn)生收入的資產(chǎn)為資本 20世紀 50年代 科學家盧卡司發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)敗的國家經(jīng)濟快速騰飛 發(fā)現(xiàn)：教育的價值，對人的投入 人口質量學提出 20世紀 80年代 系統(tǒng)的創(chuàng)始人：舒而茨來我國講學，推動人力資本的研究與開發(fā) 對人力的投入，產(chǎn)生巨大價值 1972年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎 投入包括：教育，培養(yǎng)，開發(fā)，激勵與約束 中國是人口大國 但卻是人力資源小國 更是人力資本小國 物以稀為貴 １９９５年，世界銀行公布國家及地區(qū)的 投資指數(shù)中，第一將人力資本做為要素評價： 自然，生產(chǎn)，人力，社會四要素 核心人才：人力資本是勞動的衍生品 馬克思在人的智力和體力論述中，嚴格區(qū)分了 勞動和勞動力，從而突破了古典政治經(jīng)濟學將 兩者混淆所帶來的混亂 。 這些產(chǎn)生增量部分的內容，與物質資本一樣， 具有投資產(chǎn)生效益的作用因此命名為人力資本 人力資本與物質資本的異同比較 具有生產(chǎn)特性且具有私有性和依附性 必須投資才能得到并增值 資本可以度量，而人力資本很難度量 重要觀點 企業(yè)是人力資本和物質資本的合作契約 人力資本與物質資本的談判力變化導致人力資本分享與激勵約束機制變化 即便是股份制合作，合作的本質不是“資合”而是“人合” 不同的責任風險下的人力資本在分享模式和股權使用上差異很大 衡量人力資本與物質資本的價值的方法：看誰的退出成本影響最大 人力資本與物質資本的談判力比較 談判力要素 稀缺性 對生產(chǎn)貢獻 退出成本 承擔風險 參與分配的要素 增量貢獻 勞動密集型企業(yè) 資本密集型企業(yè) 技術密集型企業(yè) 成為合格核心人才的技能 目標計劃 能力 資源整合 （配置）能力 任務 分解與授權 能力 溝通協(xié)調 能力 監(jiān)控 能力 素質冰山模型 (COMPETENCY) 工作中展示的部分 （顯性素質） 工作中可能 感受到的部分 （潛在素質） 工作行為與結果 知識，技能 價值觀、態(tài)度 （如客戶滿意） 自我形象 （自信） 個性、品質 （靈活性） 內驅力社會動機 （成就導向） 行為： 小王能 很好工作， 并且與人 很好的 交流 動機：小王試圖表現(xiàn)出色 個性：小王很外向而且是團隊 成員 社會角色：小王是一個下屬，他 盡量使自己符合角色的要求 自我形象：小王認為自己應該 對這個團隊很有貢獻 性向：小王言語推理能力提高 了他與別人溝通的能力 素質冰山模型 潛能與行為關系 素質評價體系主要包含四個方面 內在呈現(xiàn) 外在顯現(xiàn) 人員與 崗位匹配 崗位對人員的任職要求 易改變 可改變，周期長 難改變 通過培訓后 適應崗效果 技能，知識，經(jīng)驗 態(tài)度與能力 性格特質 內驅力與動機 進行素質 評價內容 企業(yè)選擇有效的 策略活動 通過技能，知識的 培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員 專業(yè)化 能力是選聘的基礎， 態(tài)度來源于對企業(yè) 和職位的滿意 采用性格分析實現(xiàn) 持久崗位穩(wěn)定與工 作質量保障 分析員工真正需求 內在動機是什么， 再決定是否聘用 職業(yè)生涯的五種方向 職業(yè)生涯方向 特點 說明1 、技術型2 、管理型3 、創(chuàng)造型4 、自由獨立型5 、安全型五種類型不是截然獨立的人才評價 中心 ?面談 ?心理測評 ?情景模擬 人才開發(fā)與測評中心主要包括三個方面內容 工作分析目的與運用 組織機構設計 人力資源規(guī)劃 招聘、甄選、錄用工作設計與生產(chǎn)力提高激 勵職業(yè)生涯設計與職業(yè)管理薪酬設計與薪酬管理績效評估人力資源開發(fā)與培訓工作分析確定 /修正組織機構及定編定崗：對工作崗位的設置進行重新檢討，確定員工編制之合理度。 績效考核：通過工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結果更具客觀性和針對性。 提供薪酬評價標準：可按工作職責繁簡核定其薪資高低。 ? 任務 ：為達到某一明確目的所從事的一系列活動 。 ? 職權 ：依法賦予的完成特定任務所需要的權力 。 是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權力的總和 。 是按規(guī)定擔任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為 ， 由一組主要職責相似的職位所組成 。 ? 職業(yè) ：由不同時間內不同組織中的相似工作組成 。 ? 職級 ：工作內容 、 難易程度 、 責任大小 、 所需資格皆很相似的職位 。 工作分析中的常見的專業(yè)術語 工作要素 工作任務 工作職責 職位 職務 職業(yè) 職門 工作分析常見的分析內容項目 該崗位的基本資料： 包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位 該崗位的目的與角色： 用一句話說明該職位工作的最終目的， 20字以內。 直接責任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應該列出 10條左右 該職位的基本要求與標準： 考核指標 ,任務職責分工達標要求。 聘任 (含素質特征 )要求 專業(yè)要求 ,知識要求 ,性格等要求 該職位的工作環(huán)境： 工作地點、光線、衛(wèi)生、危險性等等 基本信息 職責與 工作要求 上崗基本 條件 如果部門進行分拆或合并調整時的建議 原則一 原則二 原則三 原則四 企業(yè)隨著規(guī)模不斷變化 ,組織結構需不斷進行適應和調整； 結合任務量 /專業(yè)特點 /人員能力進行有效的合并或者分拆；結合咨詢公司的企業(yè)研究的實踐 ,我們建議需遵循以下原則 組織不同發(fā)展階段 ,需要依據(jù)團隊能力，產(chǎn)品特點，競爭定位等三個關鍵要素進行部門組合或者分拆設計，以保證組織的運行效率 分拆與合并比較，合并的效率大于分拆的效率，但在任務量不大 ,專業(yè)要求復雜等情況下合并的組織結構效率高。 2，目前的組織結構模式在核心人才培養(yǎng)的機制建立方面有待完善。 運行部 總工程師 802項目組 803項目組 801項目組 案例：組織設計的分析與研究 組織效率的三個層面 行業(yè)效率 部門效率 崗位效率 資源整合計劃與流程 組織結構 管理授權與分工 業(yè)務流程與管理流程 崗位說明書 職業(yè)化操作手冊 能力 成本 安全 效率 企業(yè)激勵制度對業(yè)績的影響（績效產(chǎn)生的原因） 激勵產(chǎn)生績效 訓練產(chǎn)生績效 組織產(chǎn)生績效 文化產(chǎn)生績效 人力資本 （人的知識、經(jīng)驗 技能與才華的綜合） 績效管理的流程 目標確定： 制定工作目標（季 /年） 制定實施計劃 雙方達成一致 職責履行： 被考核人：完成工作目標 考核人：激勵 /反饋 /輔導 績效考核： 績效及表現(xiàn)評估（自評） 績效及表現(xiàn)評估（經(jīng)理） 績效面談 確定考核結果（經(jīng)理） 結果運用： 薪酬的調整 其它獎勵 工作改進 績效管理的四個主要組成部分 績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋 1，指標設計符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求 2，目標設定有差異化要求 3，目標確定方式盡量采用參與式 1，針對不同層次不同崗位采用不同的考核 方式 2，結果考核多于過程考核 3，考核注重過程的溝通 4，選擇定性定量的考核方法 1，實施中及時跟進并做好過程檢查監(jiān)督 2，關鍵事件記錄法則 3，量化工作標準與要求 1，業(yè)績達成及情況分析情況反饋 2，員工能力提高執(zhí)行反饋 3，晉升與調整計劃反饋 4，薪酬激勵政策反饋 績效指標與考核體系實施的步驟 明確崗位 工作結果 選擇 評價指標 確定 計量與考核 方式 核定 考核周期 及關系 收集歷史 數(shù)據(jù) 制訂相關 配套政策 并 堅決執(zhí)行 1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略 2，體現(xiàn)上級要求 3，體現(xiàn)崗位價值 1，體現(xiàn)工作結果原則 2，管理成本最低原則 3，成績與關鍵控制點結合原則 4，本崗位多勞多得原則 1，明確到人 2，檢查監(jiān)督與記錄相結合 3，監(jiān)督檢查與處理分離原則 1，關鍵目標與收入掛鉤 2，關鍵考核責任落實到人 3，違規(guī)處罰明確原則 1，管理成本較低 2，長期為主，短期督促原則 3，日常簡單，年終復雜原則 1，關鍵目標追求量化 2，目標成果成為最高最低 3，目標等級與考核系數(shù)掛鉤結合 4，減少人為影響 能輔分開，人盡其才原則 例行例外分開，提高效能原則 關鍵崗位人才備份的原則 管干分離、監(jiān)督執(zhí)行的原則 知情權及時履行的原則 自我承諾目標的原則 任務分解時 任務分工時 任務履行時 依據(jù)科學分工原則，將責任細化與明確 首先按照流程分解大塊任務 然后在不同節(jié)點根據(jù)人才能力強弱分解到具體人 任務分解時 協(xié)助其明確每項任務的合格標準與基本要求 定期跟蹤檢查（每天不少于 1次） 對自覺性不足及能力不足的人，明確每天的任務指令 對有計劃、有能力、經(jīng)驗的人員可定時檢查與輔導 特殊時 任務分解程序與原則（經(jīng)驗分享） 不同歷史階段，人力資本的價值差異很大 古典企業(yè)雇傭人力資本 現(xiàn)代企業(yè)人力資本分享利潤 知識企業(yè)人力資本 主導價值增值 1，為什么古典企業(yè)人力資本只能薪酬分配而無須股權激勵 2，古典企業(yè)如何看待人力資本及其價值 1，為什么知識企業(yè)對人力資本有巨大的依賴 2，主導價值的產(chǎn)生的原因分析 四位一體分配要素 資本 利息 勞動 工資 土地 地租 績效 利潤 案例：社會生活中常見的分配模式 激勵原理 需求 動機 行為 需求 滿足 新的需求 激勵 通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉化 損人利己 合法利己 無私奉獻 假設 投入 回報 投入＝回報 投入 回報 無私奉獻者 合法利己者 損人利己者