【正文】 做的工作怎么用數字來精確地衡量呢 ？ ” 一方面 ， 從工作性質的角度來看 ， 行政部門的工作確實難以像銷售部門那樣進行量化 ， 但是 ， 不能量化并不等于不能衡量 。 另外 ， 工作質量的高低也可以用 “ 數字 ”將定性化的因素 ， 如態(tài)度 、 程度等轉為量化處理 ， 并進行細微的對比 。如清潔人員、文員等。所以，目標管理對于他們而言，和以往沒什么兩樣。對于這類下屬，職業(yè)經理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對他們進行培訓和輔導，使他們能夠自覺地工作，并學會自我管理。 目標管理具有五大好處：明確的目標 ， 能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作 ，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確的考核依據 。本講最后介紹了目標管理中存在的難點。 為了實現組織確立的目的 ，需要制定一系列的目標 。 所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。 【 事例 】 對于邢經理的行政部門來說 ， 根據公司總體 “ 增收節(jié)支 ” 的目的 ， 確定行政部門的本年工作目標是： 2023年度行政費用比去年下降 15%。 工作目標不僅指明了努力的方向 ， 更為重要的是使員工有一個可以依此行動 、 檢驗和修正的尺度 ，這就是工作目標 。 那么員工們又如何來進行工作呢 ？ 相反 ， 我們用： 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。 定量目標和定性目標的問題 定量目標是可以用數字明確下來的目標 。 定量目標 ◆ 銷售額的增長 ％ ◆ 費用降低 ％ ◆ 市場份額的增長 ％ ◆ 人員增長 ％ ◆ 新增代理為 家 ◆ 產品合格率達到 ％ 定性目標一般是用敘述性語句描述的目標 ， 不用數字說明 。 定性目標 ◆ 年內制定新的報銷制度 （ 財務 ） ◆ 年內建立新的考核制度 （ 人力資源 ） ◆ 年內公司管理規(guī)范化 （ 總經理辦公室 ） ◆ 年內改善文檔管理的狀況 （ 行政部 ） （ 1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。行政部門的經理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數量，但必須提出定性化的工作標準。 【 事例 】 人力資源部經理的目標是： 2023年 6月以前制定出公司新的考核制度 。 如果我們事先沒有確定衡量目標的標準 ， 就會出現：六月份時 ， 當人力資源部經理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時 ， 人事副總可能會說： “ 你怎么做成這樣了 ？ 這可與我們的設想差距太大了 ， 重做 ！ ” 人力資源部經理一聽完了 ， 白做了 ！ 在此例中 ， 正確的解決方式是：在制定一個目標時 ， 同時制定出針對該目標的工作標準： —— 分類考核原則 。 —— 目標管理原則 。 —— 考核的結果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現象 ， 用考核結果和事先設定的目標進行比較 ， 并進行獎懲 ， 而不是人和人比 。 （ 2） 定性目標無法制定 ， 不如不要 。 如 ， 公司前臺每天接聽多少電話 ， 部門秘書每天處理多少文件等等 。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。 第二 ， 來客接待 。 第四 ， 接收傳真 。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定 。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。 解決多重目標的原則是： 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據上司的主目標進行分解確定；二是根據“高效益活動分析”加以確定。 提示 中層經理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。 目標間的沖突 在實際工作中 ， 有時一個目標與另一個目標在短期內會發(fā)生沖突 。 那么 ， 中層經理應如何對之進行協(xié)調呢 ？ （ 1） 一些情況下 ， 需要在目標之間建立優(yōu)先次序 ， 選擇較為重要的目標 ， 犧牲或者推遲較為次要的目標 。 （ 2） 有的情況下 ， 需要我們發(fā)現和使用新的工作方法或技巧 ， 以便減少時間及費用 ， 提高工作效率 ， 同時做好兩件事情 。 （ 3） 在實際工作中 ， 通常我們有一種傾向：更為關注當前問題 ， 而忽視掉對于未來更為重要的問題 。但是，在短期內，這將造成銷售費用的增加。 因此，作為中層經理必須了解不同目標之間可能出現的沖突： 提示 ? 評估沖突的重要性 。 ? 如果必須在沖突目標中選擇其一 ， 應該犧牲或拖延較不重要的目標 。 此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。 第二節(jié) 好目標的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標系列是： 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現目標偏離、錯位的問題。 公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。 銷售總監(jiān)傾向于項目 B。 例：區(qū)域經理則認為 ， 產品 C容易回款 ， 獎金好拿 ， 容易調動銷售代表積極性 。 最后的結果是大大偏離了公司的總目標。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。這是因為： （ 1） 部門所制定的目標是盲目的 ， 部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展 ， 為了制定目標而制定目標 ， 這實際上是在浪費部門經理和員工的時間和精力 。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務部門最容易出現以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊 —— 團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 制定目標應該符合 SMART原則。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。出現這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當的工作目標，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現。 T—— 有時間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。 SMART原則制定的目標形式 根據 SMART原則制定的目標符合下面的形式： 制定符合 SMART原則的目標 要干什么 結果是什么 條件是什么 什么時間 縮 短 生產周期 18% 本年年底 開 發(fā) 一種功能軟件包 達到 2023年 1月 9日正式推出 在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是： 開 發(fā) 設 計 發(fā) 送 修 正 完 成 訓 練 制作出 生產出 銷 售 編寫出 檢驗出 執(zhí) 行 解 決 提 高 研 究 達 到 降 低 維 持 運 輸 修 建 而應當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是： 明 白 知 道 有效地 成 為 認識到 實 現 合理的 精確地 SMART原則對工作目標所做的評價 所制定的目標 對目標進行的評價 今年將行政費用降低 20% 。 但很多情況下 ， 訂立的費用降低目標并未經過認真思考 ， 只是心血來潮 。 這里規(guī)定了很嚴格的時間限制 ， 比較具體；由于達成的工作事先早已明確 ， 這里只不過是提示準時提交市場策劃書 。 小王 ， 你這個月的目標就是要把公司的車輛管好 。 工作要求不具體 ， 什么是定期 ， 定期的標準是什么；沒有時間限制 ， 工作完成以后 ， 沒有衡量的具體指標 。 目標清晰具體 ， 有明確的時間限制和工作要求 ， 從所述及的內容來看 ， 應該是人事經理助理近期能夠實現的工作目標 。 在具體應用 SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現實可行的工作目標，特別要注意區(qū)分一些概念。應當明確， SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。 給下屬制