【正文】 年內(nèi)最重要的幾個(gè)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 例如獲取業(yè)務(wù)發(fā)展方針的來(lái)源 業(yè)務(wù)發(fā)展方針的來(lái)源包括參與制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高級(jí)業(yè)務(wù)主管、部門主管以及 IT主管。為什么要了解客戶的 BI建立客戶對(duì)你的信任探討他們的業(yè)務(wù)問(wèn)題展示您在觀念上的領(lǐng)先性找出客戶在購(gòu)買中擔(dān)憂的根源－客戶認(rèn)為您是為了給他解決問(wèn)題，而不是單純賣東西提高銷售額向業(yè)務(wù)主管銷售業(yè)務(wù)解決方案，而不僅僅局限于 IT擴(kuò)大您在客戶組織中的接觸面引入更多的跨品牌的內(nèi)容－找到更多的潛在機(jī)會(huì)為什么要了解客戶的 BI加快銷售速度與您的客戶及公司團(tuán)隊(duì)進(jìn)行高效的交流盡早對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行界定影響購(gòu)買周期與適當(dāng)?shù)娜苏務(wù)撨m當(dāng)?shù)膯?wèn)題直接與客戶組織中最有權(quán)威的人進(jìn)行會(huì)晤使公司團(tuán)隊(duì)的決策過(guò)程更加高效 －不能因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目讓客戶拖你三年，但也不能光顧自己走得快；您走得快，但要把客戶帶上。大多數(shù)銷售人員遲早會(huì)經(jīng)歷這種令人沮喪的事情。機(jī)構(gòu)關(guān)系圖營(yíng)銷主管高級(jí)付總裁工程主管 信息主管銷售經(jīng)理 市場(chǎng)經(jīng)理 研發(fā)經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 系統(tǒng)經(jīng)理 運(yùn)行經(jīng)理可以幫助您了解公司正式的組織結(jié)構(gòu)，還可以了解其非正式的一面－也許這是它使銷售機(jī)會(huì)與您擦肩而過(guò)機(jī)構(gòu)關(guān)系圖問(wèn)題 2您是否完全了解在客戶組織內(nèi)決策是如何作出的？哪些人會(huì)對(duì)哪些人產(chǎn)生影響？誰(shuí)具有真正的權(quán)力？您是否確信將時(shí)間和精力花在了適當(dāng)?shù)娜宋锷砩?，處理的是適當(dāng)?shù)膯?wèn)題？機(jī)構(gòu)關(guān)系圖可以幫助您對(duì)客戶組織進(jìn)行分析，找出重要的人物，以便與之合作OM的應(yīng)用階段了解客戶業(yè)務(wù)及 IT環(huán)境制定與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的計(jì)劃與客戶共同制定購(gòu)買購(gòu)買需求清楚的表達(dá)我們的能力和質(zhì)量與客戶一起建立解決方案簽約監(jiān)控實(shí)施過(guò)程確保達(dá)到預(yù)期目標(biāo)create Useupdate Useupdate Usefinal特色銷售方法與 OM應(yīng)用階段OM的使用首先繪制一張標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)圖分析購(gòu)買過(guò)程中正式的角色分析角色對(duì)變化適應(yīng)的能力分析對(duì)角色的接觸程度支持度分析影響力分析影響力走向分析－如何利用？案例某公司計(jì)劃購(gòu)買一套用于生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)該公司關(guān)于購(gòu)買的組織結(jié)構(gòu)圖如前所示您是否會(huì)有這樣的疑問(wèn)？為什么挑選這些人來(lái)參與評(píng)價(jià)過(guò)程？為什么這位高級(jí)付總裁要把系統(tǒng)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理加入到委員會(huì)中？購(gòu)買過(guò)程中正式的角色他們?cè)谫?gòu)買中擔(dān)當(dāng)什么角色？用戶？ U、評(píng)估者？ E、決定人？ D、批準(zhǔn)人？ A分析結(jié)果 四種類型的成員將對(duì)各種選擇進(jìn)行評(píng)估，縮小選擇范圍，并向管理層提出建議生產(chǎn)經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理既是用戶也是評(píng)估者生產(chǎn)經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)的主席，負(fù)責(zé)將委員會(huì)的推薦方案交給工程主管，工程主管作出選擇哪家供應(yīng)商的決定工程主管作出的決定，需由高級(jí)付總裁最終批準(zhǔn)高級(jí)付總裁A工程主管D信息主管銷售經(jīng)理 市場(chǎng)經(jīng)理E研發(fā)經(jīng)理EU生產(chǎn)經(jīng)理EU系統(tǒng)經(jīng)理E運(yùn)行經(jīng)理營(yíng)銷主管購(gòu)買過(guò)程中正式的角色批準(zhǔn)人 A決定人 D評(píng)估者 E使用者 U角色對(duì)變化適應(yīng)的能力技術(shù)采納接受能力示意革新者innovator遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)者visionary實(shí)用主義者pragmatist保守者conservative落后者laggard% %1/3 1/3%高級(jí)付總裁A P工程主管D C信息主管銷售經(jīng)理 市場(chǎng)經(jīng)理E I研發(fā)經(jīng)理EUV生產(chǎn)經(jīng)理EUC系統(tǒng)經(jīng)理E L運(yùn)行經(jīng)理營(yíng)銷主管V角色對(duì)變化適應(yīng)的能力革新者 I遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)者 V實(shí)用主義者 P保守者 C落伍者 L對(duì)角色的接觸程度使用機(jī)構(gòu)關(guān)系圖 OM的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)就在于您可以將精力集中在適當(dāng)?shù)娜松砩?。這會(huì)讓你總是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步，并避免遭遇措手不及。根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)優(yōu)先事項(xiàng)，您可以利用搭橋作為一個(gè)新的觀念領(lǐng)先的機(jī)會(huì)，您還可以利用搭橋來(lái)擴(kuò)展或加大銷售機(jī)會(huì)以改變競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)搭橋的步驟找出一個(gè)或多個(gè)客戶業(yè)務(wù)發(fā)展方針 BI作為您進(jìn)行搭橋分析的重點(diǎn)展開(kāi)集團(tuán)討論，來(lái)確定為了支持這些業(yè)務(wù)發(fā)展方針?biāo)璧?最重要 的一般性 IT需求列出幾種可能的一般性 IT設(shè)計(jì)方案來(lái)支持上述的一般性 IT需求對(duì)這些方案進(jìn)行評(píng)估并選出最佳的一般性 IT設(shè)計(jì)方案向用戶推薦實(shí)例注意：與用戶共同使用集成解決方案概念確定客戶的技術(shù)購(gòu)買偏好一般性偏好：與特定產(chǎn)品或服務(wù)提供商無(wú)關(guān)。如我只喝可口可樂(lè)。了解客戶業(yè)務(wù)及 IT環(huán)境制定與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的計(jì)劃與客戶共同制定購(gòu)買購(gòu)買需求清楚的表達(dá)我們的能力和質(zhì)量與客戶一起建立解決方案簽約監(jiān)控實(shí)施過(guò)程確保達(dá)到預(yù)期目標(biāo)Use Use Useupdate Useupdate Useupdate制訂競(jìng)爭(zhēng)策略兩種類型的策略：進(jìn)攻和防守防守策略堅(jiān)守陣地開(kāi)發(fā)策略進(jìn)攻策略正面出擊旁敲側(cè)擊化整為零策略選擇兩個(gè)問(wèn)題幫助您決策：客戶是否有充分的理由要采取行動(dòng)（或者我能創(chuàng)造一個(gè)）？我們是否處于可競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)？如果對(duì)以上兩個(gè)問(wèn)題的答案都是 “是 ”，那么就應(yīng)該采取進(jìn)攻策略。－如何在進(jìn)攻和防守之間進(jìn)行選擇如果客戶有充分的原因采取行動(dòng)，您應(yīng)該能回答下述問(wèn)題：客戶為什么必須采取行動(dòng)？客戶作出決定的截至日期是什么時(shí)候？如果項(xiàng)目被延遲會(huì)有什么后果？如果項(xiàng)目按時(shí)完成，客戶會(huì)得到那些回報(bào)？它對(duì)客戶的業(yè)務(wù)會(huì)有那些可度量的影響？客戶是否有充分的理由去采取行動(dòng)我們是否處于可競(jìng)爭(zhēng)的地位？在回答這一問(wèn)題的時(shí)候，您必須對(duì)如下幾個(gè)因素有一個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在正式的決策標(biāo)準(zhǔn)，是否已經(jīng)清楚地定義了？解決方案的適用性：我們能否解決用戶的燃眉之急（首要的業(yè)務(wù)問(wèn)題）？銷售資源需求：我們能否獲得獲勝所需的所有資源？目前的客戶關(guān)系：我們是否具有所需的客戶關(guān)系？獨(dú)有的商業(yè)價(jià)值：我們能否以一種與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的方式來(lái)解決客戶的困難？正面出擊－進(jìn)攻型定義：正面出擊是一種在客戶認(rèn)為您的解決方案、價(jià)格或聲望具有壓倒一切優(yōu)勢(shì)的情況下所采取的直接進(jìn)攻的策略。使用原則及注意事項(xiàng)不要按照其他人的規(guī)則來(lái)行事，修改它選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)創(chuàng)造新的商業(yè)價(jià)值不要將使用了新標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)外開(kāi)放旁敲側(cè)擊－進(jìn)攻型不同的運(yùn)作方式修改規(guī)則從 A到 B修改標(biāo)準(zhǔn)或改變其優(yōu)先級(jí)別接受該規(guī)則并加以擴(kuò)展從 A到 A+1通過(guò)增加新的判斷標(biāo)準(zhǔn)來(lái)擴(kuò)展決策的覆蓋范圍案例HP和 EPSON競(jìng)單實(shí)例旁敲側(cè)擊－進(jìn)攻型化整為零－進(jìn)攻型定義化整為零策略是將整個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)分為若干小的部分，并讓客戶著重解決其中那些您可以應(yīng)付的部分使用原則及注意事項(xiàng)利用您的有力位置爭(zhēng)取將來(lái)有進(jìn)一步的發(fā)展需要內(nèi)部支持找到適當(dāng)?shù)幕A(chǔ)以利于將來(lái)的發(fā)展監(jiān)控銷售成本選擇整個(gè)機(jī)會(huì)中有利可圖的一部分，或選擇一個(gè)將來(lái)可帶來(lái)投資回報(bào)的部分防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只用此策略不同的運(yùn)作方式特殊產(chǎn)品市場(chǎng)定位在某個(gè)特定的部分、地區(qū)或功能為將來(lái)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和平共處解決方案與當(dāng)前的環(huán)境完全兼容如果在該領(lǐng)域內(nèi)你能為客戶提供更高的價(jià)值，你就有希望進(jìn)一步拓展你的業(yè)務(wù)，但這并不意味著你必須與其他的解決方案競(jìng)爭(zhēng)案例特殊產(chǎn)品市場(chǎng)： Apple計(jì)算機(jī)公司化整為零－進(jìn)攻型堅(jiān)守陣地－防守型定義堅(jiān)守陣地策略旨在保護(hù)您在客戶心目中的地位不會(huì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻而受到影響。為將來(lái)做好準(zhǔn)備，而不是在毫無(wú)希望的事情上浪費(fèi)資源繼續(xù)收集有關(guān)信息努力在決策層建立你的信譽(yù)看你的投資回報(bào)是否值得不同的運(yùn)作方式投資（也稱為 “投資營(yíng)銷）當(dāng)客戶沒(méi)有充分的理由采取行動(dòng)時(shí)與客戶保持經(jīng)常性聯(lián)系：聆聽(tīng)、學(xué)習(xí)、等待延遲當(dāng)你無(wú)法即時(shí)獲勝時(shí)看重未來(lái)推銷方案中的吸引人之處與客戶維持一種關(guān)系案例開(kāi)發(fā)策略－防守型競(jìng)爭(zhēng)策略流程圖開(kāi)始是否有必要的原因采取行動(dòng)或者你可以創(chuàng)造一個(gè)？你是否有能力參與競(jìng)爭(zhēng)你是否有3： 1的優(yōu)勢(shì)你是否可以改變或擴(kuò)展競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)你是否發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)中的一部分，你有機(jī)會(huì)贏并且有收益你是否需要保護(hù)你在客戶方的位置客戶是否有將來(lái)的收益或戰(zhàn)略價(jià)值正面進(jìn)攻*解決方案*聲譽(yù)旁敲側(cè)擊*A→B*A→A+1化整為零