戰(zhàn)略管理咨詢-6-在線瀏覽
2025-03-24 12:41本頁面
【正文】 56(36%) 美國 B. 公司提供的資源 401(100%) 150(38%) 133(33%) 118(29%) 總量 122(100%) 24(20%) 53(43%) 45(37%) 歐洲 98(100%) 37(38%) 33(34%) 28(28%) 日本 181(100%) 89(49%) 47(26%) 45(25%) 美國 A. 公司尋找的資源 總量 市場 技術(shù) 產(chǎn)品 接觸到的 公司所在國家和地區(qū) 計算機(jī)行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動機(jī)： 19751994 010203040506070美國 日本 歐洲公司所提供的資源產(chǎn)品 技術(shù) 市場020406080100美國 日本 歐洲公司所尋找的資源產(chǎn)品 技術(shù) 市場 非常重要； 重要； 一般； 不重要 后競爭聯(lián)盟 非競爭聯(lián)盟 競爭聯(lián)盟 前競爭聯(lián)盟 增加附加值 學(xué)習(xí) 保護(hù)核心能 力 靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo) 聯(lián)盟類型 各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標(biāo)的相對重要性 聯(lián)盟的外部原因 (1)市場環(huán)境： 市場全球化 (Levitt, 1983) – 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 – 技術(shù)與生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化 – 消費(fèi)者偏好趨同 – 規(guī)模經(jīng)濟(jì) – 范圍經(jīng)濟(jì) – 速度經(jīng)濟(jì) – 學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì) (2)技術(shù)環(huán)境 – 產(chǎn)品周期縮短：摩爾定律 – 研發(fā)成本增加，風(fēng)險增加 ? 技術(shù)風(fēng)險 ? 需求方面風(fēng)險 ? 來自競爭對手的風(fēng)險 ? 技術(shù)邊界模糊：重新定義產(chǎn)業(yè)和技術(shù)相互滲透 – 規(guī)模收益遞增 (3)競爭環(huán)境：集群競爭 – 競爭全球化 – 深化的行業(yè)一體化 ? 信息數(shù)據(jù)化、新的存儲方式和傳遞方式、不斷降低的管理費(fèi)用 ? 競爭優(yōu)勢往往取決于公司對所需分散資源的組合效果 ? 任何一家公司不可能擁有所需的資源 – 兼容性問題和標(biāo)準(zhǔn)之爭 – 單個公司的戰(zhàn)略定位 計算機(jī)14%汽車24%其他13%航空航天19%通訊17%其他電氣13%4. 聯(lián)盟分布：經(jīng)驗數(shù)據(jù) 按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布 聯(lián)合生產(chǎn)22%同時涉及三階段6%生產(chǎn)和營銷5%產(chǎn)品開發(fā)39%開發(fā)和生產(chǎn)17%聯(lián)合營銷8%開發(fā)和營銷3%按價值鏈活動的聯(lián)盟數(shù)分布 美日8%美其他地區(qū)4%歐共體32%其他5%歐共體日本10%歐共體其他地區(qū)7%美國8%歐共體美國26%按區(qū)域的聯(lián)盟數(shù)分布 5. 聯(lián)盟設(shè)計的要素 ? 合作者資源 – 兼容互補(bǔ) – 能力 ? 合作者目標(biāo) – 承諾投入 ? 聯(lián)盟類型 (結(jié)構(gòu) ) – 成本效益分析 – 風(fēng)險分析 最好的公司伙伴組織應(yīng)當(dāng)是資源互補(bǔ)、目標(biāo)不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)能夠激勵伙伴進(jìn)行合作。數(shù)量反映了一個標(biāo)準(zhǔn)到底為潛在支持中的多少公司所接受 ? 市場份額 ? 生產(chǎn)規(guī)模 – 當(dāng)合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢時，集群總業(yè)務(wù)規(guī)模越大，對它們也就越有利 2. 集群構(gòu)成 ? 一個集群的競爭優(yōu)勢取決于它是否能夠利用在復(fù)雜業(yè)務(wù)中固有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)模式 – 集群需要吸收在這種業(yè)務(wù)不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場部分 ? 成員構(gòu)成的具體情況同時也和領(lǐng)導(dǎo)公司的內(nèi)部資源有關(guān)，因為只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)公司需要外部援助時，才會想到建立聯(lián)盟 ? 只有當(dāng)集群能夠促進(jìn)成員間的合作，減少內(nèi)部競爭時，集群中成員種類的多樣性才可能有用 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Mips Sun 惠普 IBM半導(dǎo)體制造商 系統(tǒng)制造商 系統(tǒng)轉(zhuǎn)銷商 軟件開發(fā)商RISC聯(lián)盟集群的組成： 1992年 每集群成員總量： Mips,27。 惠普 ,11。 ? 在市場占有方面，有眾多的支持者是個優(yōu)勢。 ? 公司利益與集群利益之間往往是不一致的。 （四）合作障礙與集群管理 ? 進(jìn)入障礙：產(chǎn)業(yè)間 – 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的障礙 ? 移動障礙：戰(zhàn)略群間 – 產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的障礙 ? 合作障礙：集群間 – 任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素 建立合作障礙： – 瓦解敵人的現(xiàn)有聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略意圖：在對手陣營中制造不和諧利益沖突 ? 姨通過改善控制結(jié)構(gòu)來抵御這種進(jìn)攻 – 搶奪對手的潛在盟友 ? 不要讓他們聯(lián)合起來 ? 一個公司知道對手會極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對手對該資源的使用 ? 一個公司可能組建一系列“重復(fù)性”聯(lián)盟，試錯 – 改變競爭環(huán)境給對手造成壓力 ? 分割敵人的陣營 ? 當(dāng)競爭圍繞更復(fù)雜更松散的產(chǎn)品和服務(wù)展開時，同單個公司競爭的集群可以擁有一定的優(yōu)勢 ? 而單個公司對資源擁有單一控制，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經(jīng)營范圍，增強(qiáng)凝聚力 ? 這種重新定義會在對手的集群中造成磨擦 2. 集群管理 (1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效 – 公司的聯(lián)盟必須融合到一個更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去 – 聯(lián)盟中的伙伴需要進(jìn)行長期投資，而非短期交易 – 不是一個戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，這一套聯(lián)盟內(nèi)部團(tuán)結(jié)一致、目標(biāo)統(tǒng)一 (2)競爭和合作之間的平衡關(guān)系非常微妙，管理者必須小心處理、時時注意 – 親密盟友甚至可以變成非常危險的敵人，尤其當(dāng)伙伴聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品和廣泛共享技術(shù)時 – 關(guān)系資本的積累和喪失常常會改變競爭和合作間的不穩(wěn)定平衡 (3)聯(lián)盟的不穩(wěn)定
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