【正文】 工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起 ,引導(dǎo)員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo) .太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能是增加管理的難度和降低員工的滿意度 ,對(duì)員工的行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的 . 問(wèn)題 6 一套考核指標(biāo)無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用 我們?cè)谝恍┢髽I(yè)進(jìn)行調(diào)研的時(shí)候 ,往往會(huì)碰到一種奇怪的現(xiàn)象 :有些部門(mén)的員工對(duì)公司的績(jī)效考核制度認(rèn)可程度非常高 ,認(rèn)為公司的績(jī)效考核制度比較適合企業(yè)的實(shí)際情況 ,考核的信度和效度也是比較高的 .而另外一些部門(mén)的員工則對(duì)企業(yè)的考核制度極為抵觸 ,認(rèn)為用公司規(guī)定的制度根本就無(wú)法進(jìn)行考核 .人力資源部門(mén)的人員也感覺(jué)非常委屈 ,強(qiáng)調(diào)沒(méi)有辦法平衡各個(gè)部門(mén)的要求 . 我們經(jīng)過(guò)深入了解后發(fā)現(xiàn) ,該企業(yè)績(jī)效考核制度的最大的問(wèn)題是形式單一 .企業(yè)多達(dá)幾十個(gè)職種 ,上百個(gè)崗位 ,每個(gè)職種 .崗位的工作都不同 ,各有特色 .而人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)考核制度和考核指標(biāo)的時(shí)候盡管也發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題 ,但是仍然按照固有的思路 ,苦苦練索一種能夠適應(yīng)公司所有工作崗位的評(píng)價(jià)辦法和指標(biāo)體系 .考核指標(biāo)雖然經(jīng)過(guò)一再修改 ,仍然無(wú)法實(shí)現(xiàn)讓所有部門(mén)都滿意 ,最終不得不采取折中的辦法 ,結(jié)果出現(xiàn)了我們前面所說(shuō)的這種現(xiàn)象 . 分析 :現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識(shí)會(huì)含量的增加 ,工作的個(gè)性化越來(lái)越明顯 ,不同勞動(dòng)的特點(diǎn) ,績(jī)效結(jié)果的表達(dá)方式也必然是不同的 .如果企業(yè)仍是抱著平均統(tǒng)一的思想來(lái)處理人力資源工作肯定是行不通的 .企業(yè)的人力資源部門(mén)必須樹(shù)立市場(chǎng)意識(shí)和客戶意識(shí) ,必須能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品 ,包括考核指標(biāo) .只有這樣 ,才能真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)所有部門(mén) .員工的要求 .才能真正的滿足企業(yè)人力資本增值的要求 . 問(wèn)題 7 如何避免員工追求短期績(jī)效 ,忽視長(zhǎng)期績(jī)效 有很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)完全是以結(jié)果論英雄的 ,考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo) .主管人員關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況 ,員工的薪酬待遇等都是與財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求 ,以及這些行為給企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么后果是沒(méi)有人關(guān)心的 .例如 ,我們?cè)?jīng)提供過(guò)服務(wù)的一家企業(yè) ,他們對(duì)銷(xiāo)售人員的考核非常簡(jiǎn)單 ,就是以完成的銷(xiāo)售量 ,按每單位計(jì)獎(jiǎng)的 .員工為了完成企業(yè)的銷(xiāo)售指標(biāo)采取了各種各樣的做法 ,但基本都是短期行為 ,幾乎很少有人考慮長(zhǎng)期的市場(chǎng)培育 ,給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來(lái)了很多問(wèn)題 .像美國(guó)的安然公司也是由于過(guò)于追求業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的安全 ,最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn) . 分析 :傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績(jī)效 ,不能反映長(zhǎng)期績(jī)效 。只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效 ,而沒(méi)有從客戶角度度量績(jī)效 。考核指標(biāo)是如何得出的 ?？己私Y(jié)果究竟有什么用處等 ,至于自己在工作中存在哪些問(wèn)題 ,而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的 ,應(yīng)該如何改進(jìn)等等就更無(wú)從得知了 . 管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的 .因?yàn)榭己耸菍?duì)一個(gè)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià) ,如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分 .末位淘汰的話 ,那就更麻煩了 ,因?yàn)閯?shì)必有人會(huì)出現(xiàn)不合格的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果 .如果將這些評(píng)價(jià)辦法 .評(píng)價(jià)過(guò)程都公開(kāi)的話 ,那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突 ,不利于工作的開(kāi)展 .而不公開(kāi)的評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中 ,如何運(yùn)用也是由這些管理者決定的 .管理者這種認(rèn)識(shí)導(dǎo)致了績(jī)效管理無(wú)法切實(shí)的推行下去 ,使得績(jī)效管理對(duì)于員工的引導(dǎo)作用不能有效地發(fā)揮出來(lái) ,績(jī)效管理僅僅停留在了紙上 ,最終成為了一項(xiàng)額外的工作 . 分析 :績(jī)效管理的關(guān)鍵作用就是員工績(jī)效的不斷提升和技能的不斷提高 .作為績(jī)效管理的主體之一 ,我們強(qiáng)調(diào)員工在績(jī)效計(jì)劃 .績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋的全程參與 。價(jià)值創(chuàng)造 .價(jià)值證評(píng)價(jià)和價(jià)值分配 (見(jiàn)圖 22).價(jià)值創(chuàng)造是研究企業(yè)價(jià)值的來(lái)源 ,要解決的是誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值的問(wèn)題 .關(guān)于這一點(diǎn) ,在不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期有著不同的認(rèn)識(shí) .在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期認(rèn)為土地和勞動(dòng)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值 .而到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ,則認(rèn)為企業(yè)家才能 .知識(shí) .資本和勞動(dòng)共同創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值 .企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)以后 ,如何在眾多的價(jià)值創(chuàng)造要素之間進(jìn)行價(jià)值的客觀分配成為關(guān)鍵問(wèn)題 .一套完善的價(jià)值分配體系包括多種分配形式 .分配結(jié)構(gòu)等 .但這些都必須是建立在評(píng)價(jià)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上 .要客觀地分配價(jià)值 ,必須對(duì)價(jià)值創(chuàng)造者的貢獻(xiàn)度進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià) .從現(xiàn)代人力資源管理的角度來(lái)說(shuō) ,說(shuō)是要建立一個(gè)按照業(yè)績(jī) .能力分配企業(yè)的機(jī)制 ,因此必須建立一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)系統(tǒng) . 圖 21 價(jià)值鏈管理 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 創(chuàng)造價(jià)值的要素定位 ＊誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià) 值 ,價(jià)值創(chuàng)造理念的 整合 *知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè) 家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造 的主導(dǎo)要素 *依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì) 價(jià) 值貢獻(xiàn)排序 評(píng)價(jià)機(jī)制與工具 *以素質(zhì)模型為核心的 潛能評(píng)價(jià)體系 *以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核 心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià) 體系 *以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的 KPI為 核心的績(jī)效改進(jìn)體系 *以提高管理者人力資 源管理責(zé)任為中心 的績(jī)效管理循環(huán)體系 分配機(jī)制與形式 *多種價(jià)值分配形式 。對(duì)員工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作進(jìn)行評(píng)價(jià)就是以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。任職資格制度將企業(yè)的員工進(jìn)行了分層分類(lèi)，那么對(duì)于不同層類(lèi)的員工就應(yīng)有不同的要求， KPI不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)也要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。 KPI體系的兩個(gè)作用是：一要成為員工的約束機(jī)制；第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。經(jīng)營(yíng)檢討和中期述職是一個(gè)共享學(xué)習(xí)和持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效分析找出問(wèn)題，找出改善績(jī)效問(wèn)題的行動(dòng)和措施。 第五套體系是要建立一個(gè)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系。那么管理者如何去履行人力資源管理的責(zé)任呢 ?如何來(lái)履行這種輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任呢 ?要靠制 3 績(jī)效管理體系的整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位 基于能力的人力資湖泊管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績(jī)效管理體系．潛能評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)體系．薪酬管理體系，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系和人力資源規(guī)劃六個(gè)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成（見(jiàn)圖 2－ 4）。六大支持系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作如圖 2－ 5所示。 ＊提出戰(zhàn)略性改善路徑 確定職位標(biāo)準(zhǔn) 提供招聘依據(jù) 依據(jù)需求 外部補(bǔ)充 依據(jù)需求 內(nèi)部調(diào)整 招聘管理 異動(dòng)管理 考核管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 晉升管理 確定培訓(xùn)原則 提供培訓(xùn)依據(jù) 確定培訓(xùn)原則 和方式方法 外部競(jìng)爭(zhēng)性 內(nèi)部公平性 基于KPI的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng) 素質(zhì)能力測(cè)評(píng) 人力資本增值 職業(yè)發(fā)展能力 提升做好工作 選擇 確保 培育 使用 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系： ＊ 依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培 訓(xùn)體系 ＊結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培 訓(xùn)計(jì)劃 薪酬管理體系 ＊制定價(jià)值分配基本原則和 工資政策 ＊確定價(jià)值等級(jí)，工資結(jié)構(gòu) 和支付方式 績(jī)效管理體系 ＊確定各中心．各部門(mén) KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及應(yīng)用） 圖 2－ 5 六大業(yè)務(wù)板塊動(dòng)作圖 在整個(gè)系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎(chǔ)，根據(jù)任職牡丹 , 業(yè)內(nèi)的所有工作崗位被劃入不同的職類(lèi)職種范圍，不同的職種有不同的發(fā)路徑。同時(shí)，不同的任職資格對(duì)應(yīng)著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)空間。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程以及人力資源的規(guī)劃配置，作為基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的潛能評(píng)價(jià)體系和任職資格體系則在規(guī)劃和配置的基礎(chǔ)上對(duì)員工的發(fā)通道和職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)。而任職資格體系則關(guān)注的是員工能不能，是不是勝任，是否具備具體某一職位所需的的技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)等。其中行為標(biāo)準(zhǔn)是從流程的角度對(duì)任職者的關(guān)鍵行為進(jìn)行規(guī)范，從而產(chǎn)生了員工的績(jī)效行為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理制度據(jù)此對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷其是否符合所任資格的要求，或者對(duì)其績(jī)效進(jìn)行整體的評(píng)從。 但是，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)慶用中，績(jī)效管理體系的定位往往存在問(wèn)題?？己酥贫壬踔恋韧讵?jiǎng)金分配制度，制度上非常明確地規(guī)定了某項(xiàng)工作未完成扣多少錢(qián)等懲罰性措施，使員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)“被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上，更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅枚喾浮耙?guī)“的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo)，不斷是升員工的能力和工作績(jī)效水平。完整的績(jī)產(chǎn)管理由績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效診斷，績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效反饋幾部分構(gòu)成，并成一個(gè)閉循環(huán)過(guò)程（見(jiàn)圖 2－ 8）。 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 計(jì)劃 實(shí)施 報(bào)酬 改進(jìn) 檢查 績(jī)效 管理 績(jī)效 管理 績(jī)效 管理 績(jī)效 管理 績(jī)效改進(jìn)循環(huán) 績(jī)效管理循環(huán) 計(jì)劃 報(bào)酬 檢查 輔導(dǎo) 實(shí)施 目標(biāo) 輔導(dǎo) 圖 2－ 8 績(jī)效管理循環(huán) 5 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程 績(jī)效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功的達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效評(píng)價(jià)僅僅是績(jī)效管理中的一個(gè)部分，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點(diǎn)也有所區(qū)別（見(jiàn)表 2－ 1）。在輔導(dǎo)階段，員工就完成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中遇到的問(wèn)題和障礙向主管求助，作為主管有義務(wù)對(duì)員遇到的問(wèn)題提供技能上的指導(dǎo)或協(xié)助員工解決外部資資源等障礙。檢查階段，實(shí)際上是主管收 集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)和及時(shí)糾偏的過(guò)程，員工有責(zé)任向主管匯報(bào)工作的進(jìn)展，主管則應(yīng)對(duì)員工在完成目標(biāo)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)糾偏，避免問(wèn)題的累積和擴(kuò)大。這種評(píng)價(jià)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種報(bào)酬。 戰(zhàn) 略 確認(rèn)計(jì)劃 形成標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 及時(shí)糾偏 評(píng)價(jià)報(bào)酬 改時(shí)方向 管理者 員 工 溝通 反饋 管理者 員 工 溝通 反饋 管理者 員 工 溝通 反饋 對(duì)于主管來(lái)說(shuō)： ＊通過(guò)溝通幫助下屬提升能力； ＊及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源； ＊及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效； ＊有效的溝通有助于提高考一核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核及與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。 6 一套完善的績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化的績(jī)效管理方式 企業(yè)對(duì)員工的管理方式是由對(duì)于員工的認(rèn)識(shí)決定的。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，隨著工作中知識(shí)含量的提高和知識(shí)型勞動(dòng)者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化。企業(yè)必須以新的思維來(lái)對(duì)待員工，要以營(yíng)銷(xiāo)的視角來(lái)開(kāi)發(fā)組織中的人力資源。所以，企業(yè)的績(jī)效管理體系必須能夠適應(yīng)這種多元化、個(gè)性化的工作形式，應(yīng)當(dāng)能夠針對(duì)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的績(jī)效管理形式。首先要從任 職者所需要的知識(shí)．技能要求，以及從工作責(zé)任的相似性角度進(jìn)行職類(lèi)職種的劃分，確定各職位對(duì)任職者知識(shí)．技能．應(yīng)負(fù)職責(zé)及對(duì)企業(yè)影響大小的相對(duì)水平，在職位體系的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中找到相應(yīng)的位置，從而有針對(duì)性地建立分層分類(lèi)的績(jī)效管理體系。 方法一：按照 員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為 3－ 4個(gè)層次，建立適應(yīng)不同層次的績(jī)效管理體系，如表 2－ 2所示。 ＊培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才 中 層 ＊參與企業(yè)或某一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)。 ＊指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能。 ＊在生產(chǎn)一線流程崗位上，對(duì)保證生產(chǎn)設(shè)備的高效運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)產(chǎn)量．質(zhì)量．生產(chǎn)成本及完成任務(wù)的及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任；對(duì)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)量與及時(shí)性承擔(dān)直接責(zé)任。 管理類(lèi) 表 2－ 11 職類(lèi)劃分范例 方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績(jī)產(chǎn)管理方式。 7 績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)過(guò)程 管理目前企業(yè)中存在的主要問(wèn)題是將績(jī)效管理簡(jiǎn)單的理解為績(jī)效考核。但事實(shí)上，績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理，績(jī)效考核只是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 企業(yè)必須建立一個(gè)以提高管理者人力資源為管理現(xiàn)任的績(jī)效管理循環(huán)體系。 圖 2－ 12 績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程 戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo) 計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效輔導(dǎo) 改進(jìn)與再計(jì)劃 績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋 績(jī)效文化 績(jī)效激勵(lì) 確定績(jī)效 計(jì)劃 績(jī)效 輔導(dǎo) 數(shù)據(jù) 收集 績(jī)效 診斷 績(jī)效 反饋 再計(jì)劃 plan do check action replan 明確績(jī)效考核目標(biāo) 考核者和上級(jí)主管雙方在總結(jié)上期績(jī)效 的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點(diǎn)，以 KP I體系為指引，經(jīng)過(guò)充分的溝通，共同確 定和確