【正文】 有很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的 ,考核指標主要是財務指標 .主管人員關(guān)注的也是財務指標的完成情況 ,員工的薪酬待遇等都是與財務指標的過程中的行為是否符合企業(yè)的規(guī)范要求 ,以及這些行為給企業(yè)長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的 .例如 ,我們曾經(jīng)提供過服務的一家企業(yè) ,他們對銷售人員的考核非常簡單 ,就是以完成的銷售量 ,按每單位計獎的 .員工為了完成企業(yè)的銷售指標采取了各種各樣的做法 ,但基本都是短期行為 ,幾乎很少有人考慮長期的市場培育 ,給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展帶來了很多問題 .像美國的安然公司也是由于過于追求業(yè)績而忽視了企業(yè)的安全 ,最終導致了安然的破產(chǎn) . 分析 :傳統(tǒng)的財務指標只能反映企業(yè)的短期績效 ,不能反映長期績效 。另一方面績效管理工作在具體推選過程中總會遇到很大的障礙 ,而這種障礙往往又主要來自各級主管 . 在這些企業(yè)中 ,各級主管中然認為績效管理工作非常重要 ,但是當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核工作時 ,業(yè)力主管往往會強調(diào)業(yè)務工作的重要性和復雜程度 ,認為績效考核工作應當是人力資源部門的事情 ,業(yè)力部門做這些是在浪費時間和精力 .實在不得不進行考核時 ,往往也是主管位根據(jù)自己對下屬的印象 ,作出一個非常主觀的評價 .這樣的評價結(jié)果肯定是不可能完全反映被評價員工的實際績效的 ,最終結(jié)果只能是使績效考核工作遇到員工更大的低觸 . 分析 :績效管理是在管理者與員工之間就目標制定如何實現(xiàn)目標而達成的共識的過程 ,以及促使員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法 .績效管理既然是一種管理的方法和手段 ,那么真正的主角只能是管理者和被管理者雙方 ,也就是考核者和被考核者 ,絕不是其他部門或者其他人 .人力資源部作為服務性的職能部門 ,在績效管理中只能起到組織 .支持 .服務和指導的作用 .而不是績效管理的主體 . 我們認為作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效及能力的提升負責 .管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具 ,引導員工努力實現(xiàn)績效目標 .并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導 .要意識到保證下屬成功是管理者的責任 . 問題 4 組織績效 .團隊績效 .個人績效之間存在差異 . 現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中 ,需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化 ,及時調(diào)整工作方向和工作方式 .傳統(tǒng)的 .僵化的組織形式往往無法做到快速煌調(diào)整和變化 ,于是團隊相對簡單靈活的組織形式和快速響應的牲使得越來越多的企業(yè)趨向于組建不同的團隊來應對各種各樣的變化 .但是 ,隨著團隊的績效結(jié)果較差的現(xiàn)象 .還有的企業(yè)中出現(xiàn)團隊的績效較好 ,而綜合在一起時發(fā)現(xiàn)組織整體的績效水平是在隆低的 .也就是說存在著組織績效與個體績效之間的差異和脫節(jié) ,組織績效 .團隊績效和個人績效末能有機地銜接 . 分析 :這種司空見慣的現(xiàn)實實現(xiàn)上是兩個原因造成的 。以 KPI為核心的 績效管理 第 1章 績管理中的十大核心問題 ………………………(1) 第 2章 績效管理體系介紹 ………………………………(13) 第 3章指標體系的建立與 KPI的選擇 …… ……………(39) 第 1節(jié) KPI體系的建立 …………………………..……(40) 第 2節(jié)標桿基準法選擇 KPI……………………..……(51) 第 3節(jié)成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI…………………..…(53) 第 4節(jié)策略目標分解法選擇 KPI…………………..…(59) 第 5節(jié)指標的定義與描述 ……………………….……(74) 第 4章 具體崗位績效指標與考核標準的確定 …………(77) 第 1節(jié)具體崗位績效指標的確定 ……… …………..(78) 目 錄 第 2節(jié) 指標權(quán)重的確定 …………………… …………(97) 第 3節(jié) 指標標準的確定 ………………………………(100) 第 5章 經(jīng)營檢討與中高層述職 ……………………...…(105) 第 1節(jié) 經(jīng)營檢討的基本模型 ……………………….…(106) 第 2節(jié) 業(yè)績合同與中期述職制度 …………….………(114) 附錄 某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定 ………….…(117) 第 6章 績效管理循環(huán) ………………………………..…(119) 第 1節(jié)績效計蚜 …………………………………….….(121) 第 2節(jié)績效輔導 ……………………………………..…(129) 第 3節(jié)績效考核 ………………………………….….…(139) 第 4節(jié)績效考核結(jié)果反饋與面談 ……………….….…(144) 第 5節(jié)績效考核結(jié)果的運用 ………………………..…(150) 附錄 某公司績效管理制度 ………………………...….(153) 參考方獻 … …………………………………………..…(161) 目 錄 績效管理中的十大核心問題 第 1章 企業(yè)績效管理中的十大核心問題 問題一 :企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié) ,戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工 ,員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為 . 問題二 :企業(yè)績效管理僅僅被視為一種珠人力資源技術(shù) ,沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)揮作用 . 問題三 :績效管理被賦予了太多的目的和含義 ,導致企業(yè)績效管理的核心目的的不明確 . 問題四 :績效管理被認為是人力資源部門的工作 ,各級管理者沒有在績效管理中承擔玎應的責任 . 問題五 :組織 .團隊 .個人之間的績效存在差異 ,無法實現(xiàn)組織績效 .團隊績效和個人績效的聯(lián)動 . 問題六 :績效管理指標沒有重點 ,體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)績的關(guān)注和對員工行為的引導 . 問題七 :一考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引 . 問題八 :不能很好的直轄市短期績效和長期績效之間的關(guān)系 ,過 分突出業(yè)績而了企業(yè)的經(jīng)營安全 . 問題九 :績效管理成為獎鑫分配的手段 . 問題十 :績效管理中聞員工的參與 ,使得績效管理單純成為績效考核 ,阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮 . 績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié) 我們有一次進入一家企業(yè)進行人力資源機制建設(shè)項目 ,這家企業(yè)的負責人一見面 ,就提出了幾個問題 .有一個問題是非常有意思 ,他說每年他都要和各個部門簽訂責任書 ,到年底的時候根據(jù)責任書兌現(xiàn)獎金 .每年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好 ,但是公司整體的績效卻不是很好 . 我們對該企業(yè)的目標設(shè)立和分解過程進行了研究 .該公司每年年未由部門提出部門年度目標報公司審核 .審核通過后就據(jù)此簽訂責任書 .而部門晨制定績效考核標準時 ,只按照本部門的想法 ,提出的是本部門能做到的及當前亟須做的 。一是由于組織 .團隊和個人的績效目標的出現(xiàn)脫節(jié)造成的 。只能反映最終結(jié)果 ,不能反映關(guān)鍵過程 ?？己私Y(jié)果是什么 。 機會 .職權(quán) .工資 .股權(quán) . 學習等 . *分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 *分享報酬體系的建立 , 兩金工程 (金手銬與金 飯 碗 ) *報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 *富有競爭力的報酬水平 確定 *核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟 利益分享 (價值實現(xiàn)與價值增值 ) (創(chuàng)造力：激勵 ) 2 以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系 對企業(yè)來講 ,必須建立一套客觀 .公正的績效評價系統(tǒng) ,這種績效評價系統(tǒng)必須是以企業(yè)績效文化為核心的 ,必須是能夠與整個人力資源管理系統(tǒng)相契合的 ,并且同整個企業(yè)的戰(zhàn)略應該是結(jié)合在一起的 .我們認為完善的績效評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系 .以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系 .以戰(zhàn)略為導向的KPI為核心的績效考核體系 .以經(jīng)營栓討及中期述職報告為核心的績效改進體系 .以提高 管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的 (見圖 23) 圖 23 以績效為核心的價值評價系統(tǒng) 這五個體系并不是孤立運行的 ,而是互相交錯 ,協(xié)同發(fā)揮作用 .企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績 ,其決定因素是人的問題 .企業(yè)中不同的崗位 ,對人提出的要求不同 .對一個人的要求就在于解決崗位適應性的問題 ,企業(yè)必須首先研究具備什么樣個性 .什么樣潛能的人 ,在某個特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績效 ,這就是以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系的研究對象 . 潛能評價體系 績效管理循環(huán)體系 績效改進體系 績效考核體系 職業(yè)化行為評價體系 績效 文化 通過潛能評價體系解決了合適的人到合適的崗位問題后，還必須面對的一個問題是，這些具有企業(yè)需要的核心專長的員工到了特定的崗位之后，如何使員 I知道自己所從事的某項工作的職業(yè)化特征是什么，這就需要建立一種能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范及標準，也就是建立一套任職資格標準體系，通過該體系規(guī)范員工的行為，當員工按照企業(yè)所制定的這種標準去做，就能夠產(chǎn)生高績效。企業(yè)制定了戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)，必須有一套牽引機制和約束機制，必須使員工都朝著這個戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標來引導員工，這套指標就是 KPI體系。 KPI完成的過程是要進行指標分解的，定期的述職要求管理者和經(jīng)營者對推進過程中指標完成的情況、遇到的主要問題、取得的主要經(jīng)驗等進行分析。人力資源規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責任。 任職資格體系 ＊劃分職類．職種．職級 ＊確立各類各級任職（晉 升）標準 ＊建立在任職資格基礎(chǔ)上 的職位說明書 人力資源規(guī)劃（年度計劃） ＊分析未來人力資源供需 關(guān)系（數(shù)量．結(jié)構(gòu)．素 質(zhì)） ＊確定人力資源補充．調(diào)整 ．素質(zhì)提升方案 潛能評價開發(fā)體系 ＊確定業(yè)績與員工素質(zhì) 匹關(guān)系，建立素質(zhì)模 型。 任職資格體系 領(lǐng)導者 高級專家 管理者 專家 監(jiān)督者 業(yè)務骨干 基層業(yè)務主體 初做者 圖 2－ 6 任職資格體系 績效管理體系在整個系統(tǒng)中承擔了中樞和關(guān)鍵的作用，如圖 2－ 7所示。任職資格體系對于確定職位的任職者提出了行為標準和能力標準，從能力和行為兩方面對職閏任職者進行要求。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確，只是為了分配而進行。 以 KPI 為核心的 績效管理體系 基于戰(zhàn)略的人 力資源規(guī)劃 基于市場．業(yè)績能 力的薪酬管理體系 基于崗位適 應的潛能評價 開發(fā)體系 培訓開發(fā)職 業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計 分層分類的任 職資格體系 圖 2－ 7 績效管理體系的戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略 組織機構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分 績效管理體系 潛能評價體系 任職資格體系 薪酬管理體系 培訓開發(fā)體系 激勵環(huán)節(jié) 基于績效改進 的培訓需求 發(fā)入薪酬的依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù) 依據(jù)素質(zhì) 確定課程 依據(jù)資格等級 確定薪酬 中樞和關(guān)鍵 基礎(chǔ)環(huán)節(jié) 基 礎(chǔ) 4 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效 績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾恚步^不能將績效評價等同于績效管理。同時，在這一階段員工還應根據(jù)條件的變化，經(jīng)過與主管溝通達成一致后，提出計劃變更，并確定新的評價標準。而主管在向員工反饋時，應將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機會，通過溝通員工應找出工作中的不足，并明確下一階段的努力方向（見圖 2－ 9）。在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)對所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，依據(jù)的是按勞動付出進行分配的思想。從某種意義來說，人力資源管理也成為一種營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。如圖 2－ 10所示。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范；監(jiān)督，判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術(shù)與方法，推進工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，水斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的進行效率。 表 2－ 3 依據(jù)職層建立的績效評價體系 類型 績效評價特征 績效評價方式 評價周期 高層管理者 基于經(jīng)營效益達成的 KPI考核 KPI考核 述職報告 一年 中層管理者 以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標實現(xiàn)的 KPI考核 KPI考核 述職報告 半年 中基層員工 KPI考核及基于KPI落實的關(guān)鍵行為考核 KPI考核 行為考核 季度 作業(yè)類員工 部門