【正文】 購的利潤杠桿作用n 采購成本減少很少比例就可以帶來更大比例銷售利潤增加的現(xiàn)象稱為利潤杠桿效應(yīng)。n 通過案例計算分析： n 假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)在的目標(biāo)是將利潤提高 1倍，現(xiàn)在該企業(yè)的總銷售額為 1億元，利潤為 500萬元，其中，銷售額的 60%用來購買產(chǎn)品和服務(wù)，其余的成本包括勞務(wù)費，工資獎金以及一般管理費用。因此，從學(xué)術(shù)的角度上說，采購比購買的含義更廣泛、更復(fù)雜。 n 再舉例： 批發(fā)商購買總金額較小的商品。第一章 采購管理概述學(xué)習(xí)點：n ，區(qū)別采購與購買，區(qū)別采購管理與采購n n n 案例： 個人采購 家庭采購 企業(yè)采購 政府采購 其他采購 問題：請舉出你的一次采購經(jīng)歷采購n 舉例： ，日常生活品獲得 ERP實驗室建設(shè)所需 ERP軟件的獲得區(qū)別：n 采購類似于一個組織的購買行為，在購買過程中會有討論對產(chǎn)品的評估等一系列過程，時間比較長一些，而且購買的金額比較大n 購買通常只是個人的行為，且持續(xù)時間比較短，金額比較少n 采購是商業(yè)行業(yè)，購買是自然行為。采購有相關(guān)要求及程序，購買較為隨意。（一）采購的含義　　采購包括兩個基本意思：一是 “ 采 ” ，二是 “ 購 ” ?！　±斫猓骸　?所有采購都是從資源市場獲取資源的過程；　　 采購既是一個商流過程，也是一個物流過程；　 采購，是一種經(jīng)濟(jì)活動；采購的地位n 采購占用著大量的資金，常常占企業(yè)銷售收入的一半以上。n 問題：銷售量，產(chǎn)品價格，勞務(wù)費和工資獎金，一般管理費用或采購成本要增加或減少多少，才能使利潤從目前的 500萬元提高到 1000萬元？n 現(xiàn)狀：n 單位：百萬元 n 銷售額 100、采購成本 60，工資獎金 10，企業(yè)管理費 25，稅前利潤 5 。n 知識拓展：資產(chǎn)回報率知識拓展：資產(chǎn)回報率n 資本周轉(zhuǎn)次數(shù) =銷售額 /總資產(chǎn)n 利潤率 =利潤 /銷售額n 資產(chǎn)回報率 =利潤率 *資本周轉(zhuǎn)次數(shù) =利潤 /總資產(chǎn) 銷售額 1000總成本 950925 利潤 50銷售額 100075 毛利率 5%%庫存 200 銷售額 1000總資產(chǎn) 500190490資本周轉(zhuǎn)次數(shù) 2次資產(chǎn)回報率10%%采購金額占總銷售額的 50%庫存占總資產(chǎn)的 40%采購價格下降 5%采購類型n 個人采購，家庭采購，企業(yè)采購，政府采購，其他采購n 傳統(tǒng)采購，科學(xué)采購：訂貨點采購， MRP采 購， JIT采購，供應(yīng)鏈采購，電子商務(wù)采購 采購方式n 含義： 企業(yè)在采購中運用的方法和形式的總稱n 主要有三種采購方式： 招標(biāo)采購 比價采購 議價采購招標(biāo)采購n 定義： 通過公開招標(biāo)的方式進(jìn)行物資和服務(wù)采購的一種行為。n 特征： 公開性n 類型： 政府招標(biāo)采購，企業(yè)招標(biāo)采購n 適用情況： 需求量大且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或者技術(shù)含量高的產(chǎn)品n 優(yōu)點： “ 公開、公平、公正 ”n 缺點：，應(yīng)變性差作業(yè)流程 招標(biāo) 投標(biāo) 開標(biāo)決標(biāo) 簽約比價采購n 定義： 又稱限定廠商公開招標(biāo)，是指在買方市場條件下，在選定兩家以上供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，由供應(yīng)商公開報價，最后選擇最低的作為企業(yè)供應(yīng)商的一種采購方式。n 特征 ：談判性n 流程簡介 ：，邀請供應(yīng)商報價n 適用情況 ：需求量大，質(zhì)量穩(wěn)定，定期供應(yīng)的大宗物資n 優(yōu)點：，增加彈性n 缺點：，信息不對稱采購作業(yè)流程n n n 、評估供應(yīng)商n n n n n n n 第二節(jié) 采購管理n 采購管理： 為保障整個企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨活動進(jìn)行的 管理活動 ，是整個物流活動的重要組成部分?！恐笓]、協(xié)調(diào)、控制等一系列活動。 聯(lián)系 采購管理本身又可以直接管到具體的采購業(yè)務(wù) 的每一個步驟，每一個環(huán)節(jié)，每一個采購員采購管理重點采購管理重點重點：重點：q 一是要保障供應(yīng)，一是要保障供應(yīng)， 保障企業(yè)正常生產(chǎn)、降低缺保障企業(yè)正常生產(chǎn)、降低缺貨風(fēng)險貨風(fēng)險q 二是要保證所采購供應(yīng)的物資二是要保證所采購供應(yīng)的物資 質(zhì)量質(zhì)量q 三是要盡量降低物資采購的三是要盡量降低物資采購的 成本成本q 四是要四是要 利用利用 “采購采購 ”這個與資源市場的關(guān)系和信這個與資源市場的關(guān)系和信息接口，息接口， 與供應(yīng)商建立一種相互支持、相互配與供應(yīng)商建立一種相互支持、相互配合的良好供應(yīng)關(guān)系合的良好供應(yīng)關(guān)系 ，供企業(yè)進(jìn)行管理決策。采購的原則（采購的原則（ 5R））Right PriceRight Quantity Right PlaceRight Quality Right Time采購管理的目標(biāo)采購管理的目標(biāo) 采購管理的總目標(biāo)可用一句話表述為：以最低采購管理的總目標(biāo)可用一句話表述為：以最低的總成本為企業(yè)提供滿足其需要的物料和服務(wù)。 （ 1）為企業(yè)提供所需的物料和服務(wù) （ 2）力爭最低的成本 （ 3）使存貨和損失降到最低限度 （ 4）保持并提高自己的產(chǎn)品或服務(wù)采購采購 管理管理 的目標(biāo)的目標(biāo)n 七個正確 （教材為 5R）n 合適 的品質(zhì)（ Quality） （３ R）n 合適 的數(shù)量（ Quantity） （ 2R）n 合適 的時間（ Time） （ 1R）n 合適 的價格（ Price） （ 4R）n 合適 的來源 （供應(yīng)商）（ Source/Supplier） （ 5R）n 合適 的服務(wù)（ Service）n 合適 的交貨地點（ Location）采購管理的內(nèi)容第三節(jié) 采購管理與庫存控制n 生產(chǎn)企業(yè)為生產(chǎn)需要，總需要有一部分物資處在生產(chǎn)準(zhǔn)備狀態(tài)，也就是處在一種暫時等待狀態(tài)，這種物資從開始進(jìn)入 等待狀態(tài) 起到 離開狀態(tài)為止 的階段，就是庫存物資。n 庫存的 二重性 。如何控制庫存？n A 傳統(tǒng)庫存管理方法 對象：單個企業(yè) 目的：對企業(yè)庫存分類并管理，確定訂貨時間 和訂貨數(shù)量，使企業(yè)庫存總成本最低 方法： ABC分類管理方法，訂貨點方法n B 現(xiàn)代庫存管理方法 目的：追求整個供應(yīng)鏈以及各個參與企業(yè)利益的最大化 思想：采用先進(jìn)的信息管理技術(shù)，供應(yīng)鏈各節(jié)點之間的合作協(xié)調(diào) 預(yù)期效果：減少各節(jié)點庫存水平，從而減少整個供應(yīng)鏈整體的庫存水平，還有可能提高對客戶的服務(wù)水平。n 采購模式： 模式一 ：跨國企業(yè)在某一國家的某一經(jīng)濟(jì)中心設(shè)立采購中心。 舉例 ： 沃爾瑪在上海成立 “家得寶 ”，在上海和深圳設(shè)立 “全球采購中心 ” 家樂福在北京，天津，大連，青島，武漢，寧波等地設(shè)立了區(qū)域性的采購中心，其總部設(shè)在上海。n 舉例 ：上海市將加快籌備建立 “全球采購中心 ”n 影響 ： ，減少中間環(huán)節(jié) ，帶動產(chǎn)業(yè)升級，從整體上提高我國企業(yè)的國際競爭能力。這次采購對入選供應(yīng)商的要求是 “信譽良好，產(chǎn)品質(zhì)量好，價格適當(dāng)，交貨及時，有一定規(guī)模的生產(chǎn)能力 ”，參會的供應(yīng)商有 1500家，全球近 20家（佳世客）著名的跨國零售集團(tuán)將派采購團(tuán)進(jìn)行采購n ？n ？電子采購化n 電子采購是指企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實行采購過程中信息收集，訂單，支付等活動的一種采購行為。舉世矚目的 “西氣東輸 ”工程中的一筆 6億元的網(wǎng)上采購，僅用 7個小時就順利完成，直接節(jié)約資金 。 并且，在 IBM的幫助下，中國石油能源一號網(wǎng)已經(jīng)實現(xiàn)了電子采購，電子銷售，電子市場的全面技術(shù)整合。，提高管理水平。另外如涂料，是有下屬工廠生產(chǎn)，但其使用壽命為 3年，而市場上產(chǎn)品壽命為 10年。據(jù)統(tǒng)計，通用在美國的采購量每年為 580億美金，全球采購金額共達(dá)到14001500億美金。 目前，通用下設(shè)四個地區(qū)的采購部門：北美，亞太，非洲，歐洲采購委員會。a 開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序b 全球物流路線的整合。n ，采購在整個企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)可。兩個問題：？（ a 順利 b 高效），應(yīng)遵循哪些原則？采購管理部門應(yīng)該依據(jù)以下原則進(jìn)行采購管理部門應(yīng)該依據(jù)以下原則進(jìn)行設(shè)置：設(shè)置：q （一）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)（一）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)q （二）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購目標(biāo)、方針相適應(yīng)（二）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)采購目標(biāo)、方針相適應(yīng)q （三）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)（三）部門設(shè)置應(yīng)同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)采購管理機制n 定義 ：解決采購管理由誰管，管什么，怎樣管的問題。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨立的采購部門一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。采購員的工作職責(zé)1．訂購單的下達(dá)。3．材料市場行情的調(diào)查。5．進(jìn)料品質(zhì)和數(shù)量異常的處理。n 供應(yīng)商選擇與評價n 保證公司在采購價格上的優(yōu)勢n 制定采購制度和設(shè)計合理的采購流程n 提高采購效率n 控制采購風(fēng)險 采購管理部門的職責(zé)采購管理部門的職責(zé)第三章 采購申請與需求分析知識點：采購申請n 含義 ：又稱請購，主要是指由企業(yè)各需求部門向負(fù)責(zé)采購的部門提出在未來一段時間內(nèi)所需物品的種類以及數(shù)量等相關(guān)信息，并填制一定的表格交由采購的部門。n 時間 ：月末、季末和年末；緊急采購。n 文件 ：請購單、物料需求計劃n 格式 ：單項獨立物品、多項獨立物品、同一產(chǎn)品相關(guān)多項原材料。n 審核分析的四個問題⑴ 是不是非要采購這個品種？（替代品）⑵ 是不是非要采購這么多數(shù)量？⑶ 需求時間？⑷ 有什么特殊要求？如有更改，應(yīng)與采購申請單位協(xié)商，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚 主要解決的問題：? 需要什么？? 需要多少？? 何時需要？ 計算步驟n 總進(jìn)度計劃 — 表明產(chǎn)成品的需要數(shù)量與時間；也指主生產(chǎn)進(jìn)度計劃，主要表明生產(chǎn)哪些最終產(chǎn)品，何時需要，以及以什么數(shù)量等。n 存貨記錄 n 確定訂貨數(shù)量和訂貨時間n 決定凈需求是 MRP的核心n 凈需求 =總需求 計劃存貨 +安全存貨 (某期間 )▲ 總需求 —— 不考慮持有量，某細(xì)項或原材料在各時間期間的期望總需求。▲ 計劃持有量 —— 各期初始期望的存貨持有量，即已在途的訂貨量加上期末存貨?！?計劃收到訂貨 —— 各期初始顯示出來的期望接受量。在進(jìn)貨批量訂貨條件下，它比凈需求大，超過的部分被加到了下期存貨中。此數(shù)將產(chǎn)生裝配鏈或生產(chǎn)鏈下一層次的總需求。在當(dāng)前時間進(jìn)度安排中， 100單位的訂單應(yīng)于第四周開始時運送， 150單位的訂單則于第八周開始時運送。 木制部分 是工廠 自制 的，制作過程耗時 1周。組裝 百葉窗 需要 1周。為使送貨滿足如下條件，求解計劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時間 （不考慮安全庫存）n – 配套批量訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。百葉窗木制板條 (4) 框架 (2) 3周必須得到 200個框架（總需求）。同理，第 7周時 150個百葉窗的計劃發(fā)出訂貨產(chǎn)生第 7周的總需求與凈需求： 300個框架以及當(dāng)時的計劃收到訂貨。然而由于計劃持有量為 70個木制部分，凈需求即為 40070=330。制作過程歷時 1周，因此制作必須在第 2周開始（計劃發(fā)出訂貨）時進(jìn)行。超過部分記為下一期計劃存貨。第 3周框架的凈需求是 200單位，因此超過量為 320200=120單位，成為下一周的計劃存貨量。木制部分計算同理，注意，訂貨批量必須是批量規(guī)模的倍數(shù) 。n 三種計算方法① 技術(shù)分析法② 統(tǒng)計分析法③ 經(jīng)驗估計法需求預(yù)測　求物資的消耗規(guī)律（過去的），預(yù)測未來的物資需求量。n 實例：一元回歸分析法（用直線擬合，再外推預(yù)測）方法：《物流系統(tǒng)規(guī)劃》中我們再介紹移動平 均法，加權(quán)平均法，指數(shù)平滑法。由于它把被分析的對象分成 A、 B、 C三類，所以稱為 ABC分析法。n 在供應(yīng)商選擇上，企業(yè)應(yīng)不惜成本。比如某供應(yīng)商是MOTO，諾基亞長期供貨的，波導(dǎo)盡量與它接觸，使其能夠為波導(dǎo)供貨。n 波導(dǎo)的一個硬性指標(biāo)是必須是行業(yè)前三名。n 在初步符合波導(dǎo)的要求后，供應(yīng)商會給波導(dǎo)遞交樣本，進(jìn)入到小規(guī)模試用期，合格以后再進(jìn)入批量試用期，在完全符合這些環(huán)節(jié)后，雙方才會確立長期的合作項目。如果合作得好，就會形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。n 一般情況下，波導(dǎo)會把采購量的 60%70%交給主要的長期供貨商。以下情況才需要調(diào)查：n ⑴ 準(zhǔn)備發(fā)展成緊密關(guān)系的供應(yīng)商n ⑵ 尋找關(guān)鍵零部件產(chǎn)品的供應(yīng)商 back供應(yīng)商開發(fā)n 所謂開發(fā)供應(yīng)商就是要從無到有地尋找新的供應(yīng)商，建立起適合于企業(yè)需要的供應(yīng)商隊伍。