【正文】 設(shè)不設(shè)立，設(shè)立怎樣的采購管理組織的依據(jù)n 類型 ： 基于采購的采購管理機(jī)制 基于生產(chǎn)的采購管理機(jī)制 基于銷售的采購管理機(jī)制 next 基于采購的采購管理機(jī)制n 特點：預(yù)先規(guī)定好采購什么，采購多少，在哪采購n 問題： 管理的本質(zhì)未得到體現(xiàn)一般采用科長負(fù)責(zé)制 最基本，最簡單，最落后 返回基于采購的采購管理機(jī)制n 特點：站在生產(chǎn)的角度來采購n 要求： 采購管理者要求嚴(yán)格一般采用部長負(fù)責(zé)制 相對復(fù)雜，相對先進(jìn) 返回基于銷售的采購管理機(jī)制n 特點：立足銷售，制定采購決策 以銷定供 以銷定產(chǎn)再定供一般采用采用副總經(jīng)理制 最先進(jìn)，最復(fù)雜 返回采購部門設(shè)置n 組織結(jié)構(gòu)類型一般情況： 按照采購制度分 ： 集中采購組織結(jié)構(gòu) 分散采購組織結(jié)構(gòu) 集中 分散采購組織結(jié)構(gòu)………直線制采購組織結(jié)構(gòu)直線制采購組織結(jié)構(gòu) 科長科長部門部門 A計劃、采購計劃、采購 /財務(wù)財務(wù)部門部門 B計劃、采購計劃、采購 /財務(wù)財務(wù)部門部門 C計劃、采購計劃、采購 /財務(wù)財務(wù)直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 采購處長采購處長計劃計劃 /人事人事 財務(wù)財務(wù) /信息信息材料科材料科 配件科配件科 設(shè)備科設(shè)備科事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 董事會董事會公司采購公司采購 公司職員公司職員部門部門 A 部門部門 B 部門部門 C采購 生產(chǎn) 營銷 采購 生產(chǎn) 營銷 采購 生產(chǎn) 營銷矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu) CEO部門部門 1 部門部門 2 部門部門 3 部門部門 4首席采購總監(jiān)（首席采購總監(jiān)（ CPO））采購經(jīng)理采購經(jīng)理 1 采購經(jīng)理采購經(jīng)理 2 采購經(jīng)理采購經(jīng)理 3 采購經(jīng)理采購經(jīng)理 4各部門對甲類商品的采購需求各部門對甲類商品的采購需求各部門對已類商品的采購需求各部門對已類商品的采購需求各部門對甲類商品的采購需求各部門對甲類商品的采購需求…………采購部門設(shè)置采購部門設(shè)置n 如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一，設(shè)置單一的采購部門并直接向如果企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較單一，設(shè)置單一的采購部門并直接向總經(jīng)理匯報工作較好總經(jīng)理匯報工作較好 （（ 圖一圖一 ））n 一些企業(yè)規(guī)模較大，如大型的跨國公司或國內(nèi)的大型國有企業(yè)，還有一些企業(yè)規(guī)模較大，如大型的跨國公司或國內(nèi)的大型國有企業(yè)，還有一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨(dú)立的采購部門一些企業(yè)業(yè)務(wù)較多、管理繁雜。這樣的企業(yè)可以設(shè)置獨(dú)立的采購部門體系，并向分管采購的副總經(jīng)理匯報工作（體系，并向分管采購的副總經(jīng)理匯報工作（ 圖二圖二 ））n 對于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地對于一些規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的地理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用集中分散的采購設(shè)置模式（圖三）理位置距離遠(yuǎn)的企業(yè)，可采用集中分散的采購設(shè)置模式（圖三） next ….. 總經(jīng)理銷售 企劃 采購圖一 總經(jīng)理副總 副總采購 生產(chǎn) 財務(wù) 工程圖二back 董事會總經(jīng)理集團(tuán)采購部采購部 A 采購部 B 采購部 C圖三 back采購管理部門人員設(shè)置采購管理部門人員設(shè)置采購原材料設(shè)置采購原材料設(shè)置采購的不同環(huán)節(jié)采購的不同環(huán)節(jié)綜合采購物料和采購流程綜合采購物料和采購流程采購人員采購人員采購人員 采購經(jīng)理金屬材料組辦公設(shè)備組零部件組電子件組談判人員合同管理人員催貨人員驗收人員采購員的價值體現(xiàn)在哪里？談?wù)勀銓Σ少彽恼J(rèn)識？n 采購為公司節(jié)省 1元相當(dāng)于銷售賣出 11元的貨，這就是采購員的價值n 作為采購就是按照公司的需求，生產(chǎn)產(chǎn)品的需要，從公司利益出發(fā)買到所需的物品，即符合產(chǎn)品要求，又是公司可以接受的價錢，那么你算一個合格的采購員 。采購員的工作職責(zé)1．訂購單的下達(dá)。2．物料交期的控制。3．材料市場行情的調(diào)查。4．查證進(jìn)料的品質(zhì)和數(shù)量。5．進(jìn)料品質(zhì)和數(shù)量異常的處理。6．與供應(yīng)商有關(guān)交期、交量等方面的溝通協(xié)調(diào)。n 供應(yīng)商選擇與評價n 保證公司在采購價格上的優(yōu)勢n 制定采購制度和設(shè)計合理的采購流程n 提高采購效率n 控制采購風(fēng)險 采購管理部門的職責(zé)采購管理部門的職責(zé)第三章 采購申請與需求分析知識點：采購申請n 含義 ：又稱請購，主要是指由企業(yè)各需求部門向負(fù)責(zé)采購的部門提出在未來一段時間內(nèi)所需物品的種類以及數(shù)量等相關(guān)信息，并填制一定的表格交由采購的部門。n 功能 ： 采購申請★ 采購申請的注意事項n 由適當(dāng)?shù)牟少徤暾埲藛T來進(jìn)行請購n 以書面的方式提出n 確定需求的內(nèi)容n 以規(guī)格表明需求的水準(zhǔn)n 預(yù)算限制 【知識拓展一】小量 采購申請n 思考： 解決小量采購申請問題的方法？？？ ◆ 減少品種 ◆ 化零為整 ◆ 集中采購 ◆ 采取統(tǒng)購【知識拓展二】緊急 采購申請n 思考 : 在采購過程中發(fā)生緊急采購申請的原因？ ◆ 存貨管制失誤 ◆ 生產(chǎn)計劃不當(dāng) ◆ 錯失采購時機(jī) ◆ 采購申請延誤采購申請流程n 采購申請的提出n 采購申請的審核n 采購任務(wù)清單的形成 next采購申請的提出n 提出 ：需用部門，如企業(yè)的各部門。n 時間 ：月末、季末和年末；緊急采購。n 內(nèi)容 ：需求單位、品種、數(shù)量、時間、用途等。n 文件 ：請購單、物料需求計劃n 格式 ：單項獨(dú)立物品、多項獨(dú)立物品、同一產(chǎn)品相關(guān)多項原材料。 back 采購申請的審核n 要考慮 ： 采購的可行性、采購的價值和成本、庫存控制。n 審核分析的四個問題⑴ 是不是非要采購這個品種？（替代品）⑵ 是不是非要采購這么多數(shù)量？⑶ 需求時間？⑷ 有什么特殊要求？如有更改，應(yīng)與采購申請單位協(xié)商，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚? back采購任務(wù)清單的形成n 統(tǒng)計歸納 品種匯總、品種類別匯總 供應(yīng)商匯總、采購地區(qū)匯總n 產(chǎn)生采購任務(wù)清單 back 第二節(jié) 采購需求分析n 采購需求分析是制定采購計劃的基礎(chǔ)和前提n 是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作n 主要的方法： ※ 物料需求計劃 ※ 物資消耗定額 ※ 需求預(yù)測★ 物料需求計劃n 原理：根據(jù)企業(yè)的主產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件和庫存文件，求得主產(chǎn)品的所有零部件的需求時間和需求數(shù)量。n 主要解決的問題：? 需要什么？? 需要多少？? 何時需要？ 計算步驟n 總進(jìn)度計劃 — 表明產(chǎn)成品的需要數(shù)量與時間；也指主生產(chǎn)進(jìn)度計劃，主要表明生產(chǎn)哪些最終產(chǎn)品，何時需要，以及以什么數(shù)量等。n 物料清單 — 表明了某產(chǎn)成品的主要組成部分；是一張 列表 ，包含著生產(chǎn)每單位產(chǎn)品所需要的所有部件、組件、零件與原材料等。n 存貨記錄 n 確定訂貨數(shù)量和訂貨時間n 決定凈需求是 MRP的核心n 凈需求 =總需求 計劃存貨 +安全存貨 (某期間 )▲ 總需求 —— 不考慮持有量，某細(xì)項或原材料在各時間期間的期望總需求。▲ 已在途的訂貨 —— 各起初始在賣主或供應(yīng)鏈上其他地點接受的公開訂貨（已訂的原材料）?！?計劃持有量 —— 各期初始期望的存貨持有量，即已在途的訂貨量加上期末存貨?！?凈需求 —— 各期實際需要量。▲ 計劃收到訂貨 —— 各期初始顯示出來的期望接受量。在配套批量訂貨條件下，它等于凈需求。在進(jìn)貨批量訂貨條件下，它比凈需求大，超過的部分被加到了下期存貨中?！?計劃發(fā)出訂貨 —— 各期計劃訂貨量。此數(shù)將產(chǎn)生裝配鏈或生產(chǎn)鏈下一層次的總需求。 物料需求計劃案例n 生產(chǎn) 百葉窗 的某廠商收到兩份訂單：一份要 100個，另一份要 150個。在當(dāng)前時間進(jìn)度安排中， 100單位的訂單應(yīng)于第四周開始時運(yùn)送， 150單位的訂單則于第八周開始時運(yùn)送。 每個百葉窗包括 4個木制板條和 2個框架 。 木制部分 是工廠 自制 的，制作過程耗時 1周?？蚣苄枰?訂購 ，生產(chǎn)提前期是 2周。組裝 百葉窗 需要 1周。第 1周（即初始時）的 已在途的訂貨 數(shù)量是 70個木制板條。為使送貨滿足如下條件，求解計劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時間 （不考慮安全庫存）n – 配套批量訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。n – 訂貨批量為 320單位框架與 70單位木制部分的進(jìn)貨批量訂貨解： a 制作總進(jìn)度計劃b 制作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹c 利用總進(jìn)度計劃，求解百葉窗總需求，然后再計算凈需求★ 分析思路 4周計劃收到 100個單位，故在第 3周計劃發(fā)出訂貨 ，同理， 150個百葉窗必須在第 7周組裝，這樣才能在第 8周運(yùn)送出去 。百葉窗木制板條 (4) 框架 (2) 3周必須得到 200個框架（總需求）。 200個框架的計劃收到訂貨，生產(chǎn)提前期為 2周意味著廠商必須在第 1周開始時訂購 200個框架。同理，第 7周時 150個百葉窗的計劃發(fā)出訂貨產(chǎn)生第 7周的總需求與凈需求： 300個框架以及當(dāng)時的計劃收到訂貨。 2周的生產(chǎn)提前期表示廠商必須在第 5周開始訂購框架 第 3周開始時 100個百葉窗的計劃發(fā)出訂貨同時生成 400單位木制部分的總需求。然而由于計劃持有量為 70個木制部分，凈需求即為 40070=330。這意味著第 3周開始時的計劃接受量為 330單位。制作過程歷時 1周，因此制作必須在第 2周開始（計劃發(fā)出訂貨）時進(jìn)行。d 在進(jìn)貨批量訂貨條件下，唯一不同點就是計劃接受數(shù)量超過凈需求的可能性。超過部分記為下一期計劃存貨。 已知框架的訂貨批量是 320單位，木制部分的訂貨批量是 70單位。第 3周框架的凈需求是 200單位，因此超過量為 320200=120單位，成為下一周的計劃存貨量。類似地，第 7周框架凈需求 180單位比訂貨批量 320少了 140單位，又一次地，超過量變?yōu)榈?8周計劃存貨量。木制部分計算同理，注意，訂貨批量必須是批量規(guī)模的倍數(shù) 。結(jié)論： 320個框架，第二周訂 350個木制部分（多出的 120個框架和 20個木制部分放入倉庫） 320個框架，第六周訂 630個木制部分（多出的 140個框架和 50個木制部分放入倉庫）物資消耗定額n 物資消耗定額的定義n 是一個標(biāo)準(zhǔn)，一個目標(biāo)，同時為物資采購提出一個采購需求數(shù)量。n 三種計算方法① 技術(shù)分析法② 統(tǒng)計分析法③ 經(jīng)驗估計法需求預(yù)測　求物資的消耗規(guī)律（過去的），預(yù)測未來的物資需求量。n 數(shù)學(xué)上是曲線外推的方法來預(yù)測的。n 實例：一元回歸分析法（用直線擬合，再外推預(yù)測）方法：《物流系統(tǒng)規(guī)劃》中我們再介紹移動平 均法，加權(quán)平均法，指數(shù)平滑法。第三節(jié) ABC分析法n 提出：意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴累托n 現(xiàn)象： 2/8現(xiàn)象n 定義：又稱巴累托分析法， ABC分類管理法，重點管理法等 它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類、排隊， 分清重點和一般 ，以有區(qū)別地實施管理的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成 A、 B、 C三類，所以稱為 ABC分析法。ABC分析法n 原理：簡單概括為 “區(qū)別主次，分類管理 ”n 關(guān)鍵在于區(qū)別一般的多數(shù)和極其重要的少數(shù)n P49表格 310n 策略：A類物資重點管理（保證供應(yīng)）定量訂貨C類物資一般管理（一般監(jiān)控）定期訂貨B類物資介于兩者之間ABC分類步驟n 統(tǒng)計分析 確定統(tǒng)計期，原則：靠近計劃期、運(yùn)行正常n 統(tǒng)計所有物資在該統(tǒng)計期的銷售量，單價，銷售額n 按銷售額由小到大順序排列，填上物料編號n 進(jìn)行累計統(tǒng)計 一按物料品種百分比 二按銷售額百分比劃分A