【正文】 新領(lǐng)域的利潤(rùn)總和。為了一次購(gòu)足 的服務(wù)，而擴(kuò)充到新領(lǐng)域 ？ TurnKey? 環(huán)境不斷在改變，新的競(jìng)爭(zhēng)者 一直出現(xiàn)，會(huì)打亂競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。 邦泰配件？ 有關(guān)企業(yè)成長(zhǎng)決定因素的理論 ? 現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)理論代表有 Penrose的企業(yè)資源成長(zhǎng)理論 (RBV)，從 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵管理職能出發(fā)來(lái)定義企業(yè)的成長(zhǎng)：主要代表性理論 ? (1). Ansoff的戰(zhàn)略成長(zhǎng)論：由 市場(chǎng) 以決定企業(yè)成長(zhǎng)的 方向 與 經(jīng)營(yíng)範(fàn)疇 理論 (多角化？ ) ? (2). Peter Drucker的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)論：強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)家精神 與 協(xié)調(diào)資源配置角色 的功能，著重資源透過(guò) 經(jīng)營(yíng)流程活動(dòng) 而產(chǎn)生 組織與個(gè)人能力 ? (3). Chandler管理與技術(shù)成長(zhǎng)論：管理促成 市場(chǎng)擴(kuò)大，技術(shù)促成 產(chǎn)品發(fā)展 的成長(zhǎng)理論 E. Penrose的企業(yè)資源成長(zhǎng)理論 (1959) 1. 企業(yè)成長(zhǎng)理論起源於 大規(guī)模生產(chǎn) 的研究。 Argument： 『 企業(yè)是一個(gè) 管理組織 ， 同時(shí)也是人力、物力資源的 集合 ， 企業(yè)內(nèi)部的資源是企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力 』 (a).資源的 Heterogeneous、 Unique….. (b).企業(yè)成長(zhǎng)總是來(lái)自於企業(yè)內(nèi)部資源的 不平衡的驅(qū)動(dòng) (c).突破 管理服務(wù) 的供給的限制，才能使得企業(yè)的資源 真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長(zhǎng)的能力 (創(chuàng)新 ) (d).以 「成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)」 理論代替?zhèn)鹘y(tǒng)的「 規(guī)模經(jīng)濟(jì)」 理論。 (內(nèi)部開發(fā)的困難 ) 關(guān)鍵 即在物色 新產(chǎn)品 時(shí)，除考 慮新產(chǎn)品的前景外，應(yīng)考量企業(yè)的 核心能力 、 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 、 經(jīng)營(yíng)理念 、 行事風(fēng)格的契合 、 企業(yè)文化 等問(wèn)題都會(huì) 影響併購(gòu)的成功與否 。實(shí)行有效的 創(chuàng) 業(yè)管理 是企業(yè)在急劇變革時(shí)代中生存發(fā)展的先決條件 天人合一、協(xié)調(diào)發(fā)展 ，這是企業(yè)成長(zhǎng)理論的至高境界。 ? 「 企業(yè)是資源統(tǒng)治的重要機(jī)制 ，包括 價(jià)格協(xié)調(diào)機(jī)制 與 企業(yè)家與經(jīng)理人的資源協(xié)調(diào)機(jī)制 ，因而企業(yè)是一個(gè)有協(xié)調(diào)機(jī)制的資源統(tǒng)治的 有機(jī)經(jīng)濟(jì)體 。」 2. 「資源由 市場(chǎng)配置 或由 企業(yè)內(nèi)部配置 ，決定於資源市場(chǎng)的交易成本，含價(jià)格、時(shí)間、服務(wù)、精神」。 (資源統(tǒng)治論 ) ： 交易人 (自利、有限理性與投機(jī)心理 )、 交易情境 (環(huán)境之不確定、資訊不對(duì)稱 )、 交易標(biāo)的物 (商品獨(dú)特、額外投入、品質(zhì)辨識(shí)難 )與 交易頻率 。 企業(yè)要建構(gòu)本身的 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 創(chuàng)造與累積價(jià)值 ，努力執(zhí)著於 組織能力 的培養(yǎng)，並以開發(fā)出 獨(dú)特的最終商品 為勝出目標(biāo) (策略執(zhí)著 ) ，如此才能充分整合內(nèi)外資源，達(dá)成企業(yè)生存、獲利、成長(zhǎng)的目標(biāo) ： 1. 交易成本概念為 企業(yè)的本質(zhì)與緣起 提供有力的理論基礎(chǔ)之外；日後的 交易經(jīng)濟(jì)學(xué) (Oliver Williamson)發(fā)展影響甚大，與 經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn) 的價(jià)格決定、所得分配、經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)與維持等不謀而合，是 1991年 Coase 贏得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的主要原因 2. Prof. Knight 的「不確定性、風(fēng)險(xiǎn)管理、獲利」觀點(diǎn)，與 21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的環(huán)境條件，十分契合 。 ? Ansoff (1965）將這四個(gè)階段概括為： 市場(chǎng)滲透 、 產(chǎn)品開發(fā) 、 市場(chǎng)發(fā)展 、 產(chǎn)品多樣化 。 (成功無(wú)法複製 ) ? 結(jié)合企業(yè)成長(zhǎng)理論與國(guó)內(nèi)外諸多企業(yè)成長(zhǎng)的 案例研究與教學(xué) ，我們將能夠認(rèn)識(shí)企業(yè)成長(zhǎng)的實(shí)質(zhì)。 有關(guān)產(chǎn)品 市場(chǎng)的選擇，必然決定於繼承的 資源，即企業(yè) 獨(dú)特 的 (unique)生產(chǎn)性服務(wù)。由於可使用的 資源與能力 ，限 制 企業(yè)擴(kuò)張的速度，所以 沒有任何企業(yè)可以在 一 定期限內(nèi)併 購(gòu) 每個(gè)在其視野中的企業(yè)，它必須選擇 ?一個(gè)企業(yè)現(xiàn)有的資源不僅限定 透 過(guò)併購(gòu)的成功擴(kuò)張的範(fàn)圍，而且還會(huì)影響外部擴(kuò)張的方向。 奇異融資公司 建立 以購(gòu)併管理為核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，並因此形成 經(jīng)營(yíng)模式 ，整個(gè)購(gòu)併過(guò)程包括 事前 的規(guī)劃溝通 ，到事後的 管理追蹤 、 文化整合 等。在競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估時(shí)，反而 放棄釀酒廠 ， 專注於 其主要的策略性資產(chǎn)在於零售與顧客服務(wù)業(yè)，擅長(zhǎng)於酒吧 管理 ，進(jìn)而展開其多角化經(jīng)營(yíng)，並收購(gòu)了數(shù)家觀光飯店、 餐廳、療養(yǎng)院、健康俱樂(lè)部，但 仍保有相當(dāng)多的酒吧 (c/c) ?多角化經(jīng)營(yíng) 決策 ，創(chuàng)造極大化的 股東權(quán)益 策略性資產(chǎn)六問(wèn) 新市場(chǎng) 上獲得成功，需要 所有 策略性資產(chǎn)？ ，能在競(jìng)爭(zhēng)者的遊戲規(guī)則下 迎頭趕上或超越他們嗎？ ?藍(lán)海策略 ， 以小搏大 用的策略性資產(chǎn)嗎 ? 瑞士的 Swatch錶 ？是否被模仿？是否可 在市場(chǎng)購(gòu)得？是否被取代？ 可口可樂(lè)的品牌 ？我們的組織 模式足以學(xué)習(xí)到多角化的經(jīng)驗(yàn)嗎？ c/c； (c/c)” ，該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的 進(jìn)程階段 Emerging or mature? 市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力、財(cái)務(wù)分析、投資報(bào)酬分析 奇異融資如何進(jìn)行整合收購(gòu)案 奇異融資公司已致力於使 收購(gòu)的整合 ，變成一種可讓它 在未來(lái)能 持續(xù)成長(zhǎng)的核心能力 與 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，並達(dá)成以前所無(wú)法完成的成果 整合經(jīng)理應(yīng)具備的條件 管理整合 的活動(dòng) 了解奇異融資公司 了解受併者 ?整合管理 是一項(xiàng) 全職的工作 ，必須將之視為企 業(yè)的另一個(gè) 功能性部門 ，須指派一名 全職 人員 (整合經(jīng)理 Integration manager，負(fù)責(zé)銜接性 組織 tissue，傳遞整合計(jì)畫， 但不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者，也不必負(fù)責(zé)盈虧或成敗 )來(lái)管理整合的過(guò)程 價(jià)值創(chuàng)新 HBR, 1997 ? 思考為何有些公司能夠維持 營(yíng)收與利潤(rùn)的高度成長(zhǎng) ，而其他公司則無(wú)法如此？ 1. 企業(yè)不應(yīng)把營(yíng)運(yùn)焦點(diǎn)放在 超越競(jìng)爭(zhēng)者 (傳統(tǒng)思維 ) 2. 不放在如何改變對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的 僵化思維 3. 不把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為當(dāng)作 標(biāo)竿 4. 追求 顧客共同重視 的事物，而非著重顧客之間的差異； 5. 不會(huì)透過(guò) 目前資源與能力 的透視來(lái) 檢視機(jī)會(huì) ，而自問(wèn) 「假如重新開始，將會(huì)如何？」 。 個(gè)案： (1).法國(guó)旅館業(yè)者 Accor以 低價(jià) 讓顧客獲得 一夜好眠 (2).大西洋維京航空 取消頭等艙服務(wù) ，回饋商務(wù)艙旅客 (3).比利時(shí) Bert Claeys公司設(shè)立 超大型 (造就該產(chǎn)業(yè)最低的成本結(jié)構(gòu) )劇院，又 免費(fèi)、方便、安全停車 的電影城，提供觀眾絕佳的 視聽經(jīng)驗(yàn) ，取代其他小規(guī)模的 複合式劇院的差異思考 ，而使?fàn)I收與獲利成長(zhǎng) ?Bert Claeys公司所採(cǎi)取 不與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)逐目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔的方式， 拋開傳統(tǒng)上 大眾對(duì)於戲院面貌的思維，已使得 原本的競(jìng)爭(zhēng)變得不具任何意義 籃海策略的角色 1. 洞悉產(chǎn)業(yè)新需求的 「先進(jìn)者」 2. 為夕陽(yáng)注入新生命的 「復(fù)興者」 3. 為 重組 產(chǎn)業(yè) 供應(yīng)鏈價(jià)值 的 「權(quán)變整合者」 〈 澳洲 Casella Wines 的 Yellow Tail、美國(guó)西南航空、瑞士 Swatch錶、 TSMC 、 華碩易 PC… 〉 ?重新界定產(chǎn)品的定位、 顧客對(duì)象 華碩易 PC ? 華碩設(shè)定「易 PC」的 客戶群是網(wǎng)路族 ，因此 以