【正文】 主要工作步驟 : 分析集團(tuán)初步擬定的方案分析、研究常工集團(tuán)現(xiàn)有的集團(tuán)高管人員中長(zhǎng)期激勵(lì)方案評(píng)價(jià)集團(tuán)初步擬定的方案總結(jié)該方案的優(yōu)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)該方案是否有針對(duì)性地解決了項(xiàng)目組在管理診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況可能進(jìn)行調(diào)整分析集團(tuán)現(xiàn)有的方案評(píng)價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有的方案x認(rèn)為 高管激勵(lì)體系的 設(shè)計(jì) 原 則 是 責(zé) 任、 權(quán) 利、利益與成果相 結(jié) 合；目的是培育高 層 管理人 員 的 歸 屬感和 認(rèn) 同感，分享企 業(yè) 成 長(zhǎng) 的快 樂(lè)高管人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn) 核心人員需要的能力與素質(zhì)? 行業(yè)的拓展，地域的擴(kuò)張，銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大? 成本控制? 人才培養(yǎng) ……? 具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)? 行業(yè)知識(shí)及其他方面的知識(shí)? 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光? 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合，短期收益與長(zhǎng)期激勵(lì)約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益 階段三：方案優(yōu)化 工作目標(biāo) :研究國(guó)內(nèi)企業(yè)高管激勵(lì)模式，尋找適合常工集團(tuán)的高管激勵(lì)方案。 階段三的主要工作步驟：主要工作步驟 :國(guó)內(nèi)公司高管激勵(lì)模式研究研究國(guó)內(nèi)通常使用的高管激勵(lì)模式，總結(jié)各種模式的優(yōu)缺點(diǎn)，為優(yōu)化常工集團(tuán)的中高層激勵(lì)方案提供借鑒集團(tuán)中高層激勵(lì)方案優(yōu)化優(yōu)化常工集團(tuán)中高層激勵(lì)方案完善相應(yīng)的績(jī)效管理制度完善常工集團(tuán)與中高層激勵(lì)方案相配套的績(jī)效管理制度，使績(jī)效考核能夠客觀地反映高管層的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，為激勵(lì)方案的推行提供支持和保障。具體的培訓(xùn)內(nèi)容和計(jì)劃將根據(jù)對(duì)集團(tuán)公司的培訓(xùn)需求深入了解后，與公司協(xié)商制定目 錄1 項(xiàng)目的背景和目標(biāo)2 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟3 項(xiàng)目的工作成果4 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式5 x相關(guān)咨詢(xún)案例舉例6 x管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介x認(rèn)為項(xiàng) 目的成功依 賴(lài) 于以下六個(gè)關(guān) 鍵 因素：?jiǎn)栴}分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性本次咨詢(xún)項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事 一名項(xiàng)目經(jīng)理 一名項(xiàng)目成員 一名支持人員 按項(xiàng)目要求配置x 常工集團(tuán)待定待定待定待定*注： 常工集團(tuán)的項(xiàng)目組是此次集團(tuán)高管激勵(lì)方案的擬定者、決策者和操作者。來(lái)自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載項(xiàng)目人員職責(zé)?總體項(xiàng)目把握?在各階段討論主要建議及方案?每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通?清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙?決策?每月按項(xiàng)目安排?訪談安排?根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任 溝通時(shí)間?具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展?日常工作的協(xié)調(diào)?內(nèi)部溝通 ?至少每周一次?訪談安排?根據(jù)需要隨時(shí)溝通?非正式溝通?收集數(shù)據(jù)資料?數(shù)據(jù)分析?相關(guān)人員訪談?提出建議及方案?制作相關(guān)報(bào)告文件?訪談安排?根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事本次項(xiàng)目的時(shí)間安排注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整共 6周時(shí)間周 1 2 3 4 5 6階段一階段二階段三項(xiàng)目啟動(dòng)管理診斷內(nèi)部環(huán)境分析分析集團(tuán)現(xiàn)有的方案評(píng)價(jià)集團(tuán)現(xiàn)有的方案國(guó)內(nèi)公司高管激勵(lì)模式研究集團(tuán)中高層激勵(lì)方案優(yōu)化第一階段匯報(bào) 第二階段匯報(bào) 終期匯報(bào)完善相應(yīng)的績(jī)效管理制度目 錄1 項(xiàng)目的背景和目標(biāo)2 項(xiàng)目的思路、內(nèi)容和工作步驟3 項(xiàng)目的工作成果4 項(xiàng)目的時(shí)間安排和運(yùn)作方式5 x相關(guān)咨詢(xún)案例舉例6 x管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介來(lái)自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載案例一： x曾為湖南某機(jī)械行業(yè)上市公司提供管理層股權(quán)激勵(lì)咨詢(xún) 項(xiàng)目概況：客戶(hù)是國(guó)內(nèi)集建設(shè)機(jī)械科研開(kāi)發(fā)和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院，主要從事建筑、能源、交通等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重大裝備及相關(guān)新技術(shù)、新工藝和新材料的科研開(kāi)發(fā)工作。研究院經(jīng)過(guò) 10余年的艱苦奮斗，目前國(guó)有資產(chǎn)凈值已經(jīng)超過(guò) 5億元并控股三家子公司，其中于 1992年所創(chuàng)辦的全資子公司經(jīng)改組后已于 2023年 10月上市，研究院現(xiàn)持有該公司 %的股份，為公司第一大股東。 具體來(lái)講客戶(hù)希望通過(guò)本次咨詢(xún)重點(diǎn)制定出以下方案：管理層及員工持股方案，確定人員資格、層級(jí)劃分、持股比例等問(wèn)題；國(guó)有資產(chǎn)增值收益分配方案，依據(jù)員工對(duì)資產(chǎn)增值的不同貢獻(xiàn)進(jìn)行合理分配；改制后股權(quán)激勵(lì)方案，體現(xiàn)對(duì)有突出貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理的激勵(lì)作用。參照標(biāo)準(zhǔn)的選取原則如下：?參加持股計(jì)劃的員工主要分步在哪家子公司；?該公司是否有科學(xué)的崗位級(jí)別劃分標(biāo)準(zhǔn)；?該公司能否對(duì)研究院的未來(lái)發(fā)展起到重要作用；關(guān)鍵問(wèn)題二：不同時(shí)間貢獻(xiàn)差別的解決方案? 關(guān)鍵問(wèn)題：? 國(guó)有資產(chǎn)增值是在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不斷積累形成的，而在對(duì)國(guó)有資產(chǎn)增值收益進(jìn)行 分配時(shí)，由于員工任職時(shí)間的跨度不同，需對(duì)近幾年國(guó)有資產(chǎn)增值進(jìn)行時(shí)間段區(qū)分，這也成為股份分配時(shí)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。來(lái)自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 客戶(hù)評(píng)價(jià)? x咨 詢(xún)項(xiàng) 目 組 憑借豐富的 專(zhuān)業(yè) 知 識(shí) 和 對(duì) 企 業(yè)實(shí)際 情況的深入了解，科學(xué)合理的解決了 員 工持股及股份 獎(jiǎng) 勵(lì) 過(guò) 程中困 擾 企 業(yè) 的一些具體 難題 ， 為 企 業(yè) 制定的各種方案既有豐富的理 論 依據(jù)又具有很 強(qiáng) 的可 實(shí) 施性，方案不但 獲 得了 職 工代表大會(huì)的全票通 過(guò) 而且 獲 取了省政府主管部 門(mén) 的充分肯定。案例二： x曾為某上市公司提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)體系和高層員工持股咨詢(xún)? 項(xiàng)目概況： ? 該公司是中國(guó)最早上市的公司之一? 客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題：? 首先，該公司企業(yè)效率在不斷降低。? 再次，集團(tuán)、股份公司及下屬職能部門(mén)定位不清楚，對(duì)職能部門(mén)多頭指揮普遍 存在。來(lái)自 .... 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載x項(xiàng) 目 組 所做的工作 x解決方案：通過(guò)深入調(diào)查和訪談， x設(shè)計(jì)了新的組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機(jī)制，其中集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，在董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)之外建立基于職能部門(mén)的協(xié)調(diào)體系，通過(guò)建立系統(tǒng)的考核體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制。高層股權(quán)激勵(lì)方案別具一格，體現(xiàn)了個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相聯(lián)系，根據(jù)激勵(lì)與約束相對(duì)稱(chēng)的原則，個(gè)人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。案例三： x曾為某通訊公司設(shè)計(jì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵(lì)方案? 項(xiàng)目概況：? 該公司為某國(guó)有集團(tuán)公司新籌建的一個(gè)通信公司，并有集團(tuán)下屬的上市公司和外資參股的可能。集團(tuán)公司原有的激勵(lì)體系難以滿足這種高新技術(shù)企業(yè)對(duì)人才的激勵(lì)需要。? 客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題：? 首先，集團(tuán)公司對(duì)這 32項(xiàng)新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解，所以，既要對(duì)優(yōu)秀人才充分激勵(lì)，又要有一定的約束，取得二者之間的一個(gè)平衡。? 其次，由于通信公司是國(guó)有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)充分激勵(lì)的前提就是國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，而不是國(guó)有資產(chǎn)流失，以規(guī)避政策法律風(fēng)險(xiǎn)。由此，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題與對(duì)人才的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題糾纏在一起。同時(shí)，在國(guó)有資產(chǎn)保值增值的前提下，解決了實(shí)施股票激勵(lì)，尤其是股票期權(quán)激勵(lì)中關(guān)鍵的技術(shù)性問(wèn)題，為國(guó)有資產(chǎn)保值增值和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)掃清了法律法規(guī)上的風(fēng)險(xiǎn)和障礙。在項(xiàng)目中， x項(xiàng)目組很好的掌握了股票激勵(lì)與股票期權(quán)激勵(lì)的組合、國(guó)有企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)、發(fā)起人持股金額和比例的確定等關(guān)鍵因素，提出了客戶(hù)滿意的產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)激勵(lì)報(bào)告目 錄1 項(xiàng)目的背景及目標(biāo)2 項(xiàng)目的思路、工作步驟和內(nèi)容3 項(xiàng)目的工作成果4 項(xiàng)目的安排和運(yùn)作方式5 x相關(guān)咨詢(xún)案例舉例6 x管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介? 創(chuàng)立于 1992年的 x現(xiàn)有 500多名全職員工，是中國(guó)成立時(shí)間最早、規(guī)模最大的咨詢(xún)公司之一； x總部位于北京，在上海、廣州設(shè)有分公司。? x已獲得亞洲開(kāi)發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢(xún)資格。 x管理顧問(wèn)公司簡(jiǎn)介? 中國(guó)