【正文】 準(zhǔn)，以現(xiàn)金或?qū)嵨锏男问綄?duì)經(jīng)銷商的利潤(rùn)返還或補(bǔ)貼 。 ② 關(guān)心 ——銷售競(jìng)賽能夠提供個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)從而顯示出公司對(duì)經(jīng)銷商的關(guān)心。 ④ 團(tuán)隊(duì) 合作 ——通過(guò)銷售競(jìng)賽的開展，有利于增強(qiáng)經(jīng)銷商之間的相互了解和業(yè)務(wù)合作。 ⑤ 達(dá)成 目標(biāo) ——經(jīng)銷商會(huì)將關(guān)注重點(diǎn)放在競(jìng)賽目標(biāo)上，便于廠商共同達(dá)成銷售目標(biāo)。如圖 54所示： 渠道獎(jiǎng)勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì) 工作設(shè)計(jì) 銷量、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 精神獎(jiǎng)勵(lì) 渠道激勵(lì) 區(qū)域、領(lǐng)域、品類、經(jīng)銷權(quán) 價(jià)格優(yōu)惠 費(fèi)用支持 年終返利 渠道促銷 經(jīng)營(yíng)權(quán)等 公開表彰 評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng) 學(xué)習(xí)培訓(xùn) “ 助銷 ” 決策參與 等 圖 54渠道激勵(lì) “ 三大法寶 ” 示意圖 目 錄 頁(yè) 第五章 渠道激勵(lì) 專題：渠道激勵(lì)“三大法寶” 1．渠道目標(biāo)激勵(lì) ◆ 目標(biāo)的明確性 ——忌含含糊糊 ◆ 目標(biāo)的可衡量性 ——量化、可考核 ◆ 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性 ——忌太高和太低 ◆ 目標(biāo)的激勵(lì)性 ——忌空洞無(wú)物 ◆ 目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性 ——現(xiàn)實(shí)可超作 目 錄 頁(yè) 第五章 渠道激勵(lì) 專題：渠道激勵(lì)“三大法寶” 2．渠道獎(jiǎng)勵(lì) ◆ 公開 表彰 ◆ 評(píng)優(yōu) 評(píng)獎(jiǎng) ◆ 擴(kuò)大 勢(shì)力范圍 ◆ 提供 專業(yè)培訓(xùn) ◆ 參與 公司決策 ◆ 獨(dú)立 項(xiàng)目責(zé)任 ◆ 提供 學(xué)習(xí)和旅游機(jī)會(huì) ◆ 推行“助銷”制度 目 錄 頁(yè) 第五章 渠道激勵(lì) 專題：渠道激勵(lì)“三大法寶” 3．渠道工作 設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì)的原義是指把合適的人放到合適的位置，使他們開心，使他們能夠發(fā)揮自己的才能。渠道的“工作設(shè)計(jì)”是指讓合適的經(jīng)銷商掌管合適的渠道，能夠調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商的工作積極性，這是比較高級(jí)的激勵(lì)模式。通過(guò)此次并購(gòu)，森達(dá)的所有渠道和資產(chǎn)盡歸百麗，百麗不僅加大了在國(guó)內(nèi)鞋業(yè)的布局，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)男鞋翹楚。目前，百麗國(guó)際擁有百麗、天美意、思加圖等 8個(gè)鞋類品牌的連鎖店，也是耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)鞋分銷商，在內(nèi)地 150個(gè)城市擁有 2800多家女鞋店、 1000多家運(yùn)動(dòng)鞋連鎖店，并在香港、澳門以及美國(guó)設(shè)立了 35家零售店。在大手筆的收購(gòu)森達(dá)之后，百麗的市場(chǎng)占有率將超過(guò) 20%。其一，百麗國(guó)際的收購(gòu)越來(lái)越多的圍繞零售戰(zhàn)略。其二，深耕女鞋的百麗國(guó)際男鞋很少，期待通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入男 鞋市場(chǎng)。其三 ，百 麗國(guó)際希望利用森達(dá)在湖北的生產(chǎn)基地，已在深圳擁有 3個(gè)生產(chǎn)基地的百麗國(guó)際希望將生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)張到內(nèi)地。百麗國(guó)際選擇在靠近三峽的地方，人力和電力資源上享有更多成本優(yōu)勢(shì)。自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)可以把消費(fèi)者不滿的東西反饋回來(lái)。有統(tǒng)計(jì)顯示，百麗在百貨商場(chǎng)的銷售額占總銷售額的 %。目前，百麗是耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的代理商。這些運(yùn)動(dòng)休閑品牌無(wú)一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn) 。換句話說(shuō)，渠道權(quán)力是一個(gè)渠道成員對(duì)于另一個(gè)在同一渠道中的渠道成員的控制力和影響力。這種學(xué)說(shuō)認(rèn)為，權(quán)力就是一種依賴關(guān)系，渠道權(quán)力來(lái)源于渠道成員之間的依賴。這種學(xué)說(shuō)認(rèn)為，與其他權(quán)力一樣，渠道權(quán)力也來(lái)源于六種權(quán)力基礎(chǔ)（ Power Bases ) ，即獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、強(qiáng)迫權(quán)力、法定權(quán)力、認(rèn)同權(quán)力、專家權(quán)力和信息權(quán)力。他認(rèn)為，權(quán)力可以分為五個(gè)方面，或者說(shuō)權(quán)力具有五種主要來(lái)源，包括 ： 二、渠道權(quán)力的來(lái)源 ◆ 強(qiáng)制的權(quán)力 ◆ 合法的權(quán)力 ◆ 關(guān)系的權(quán)力 ◆ 專家的權(quán)力 ◆ 感召的權(quán)力 第六章 渠道控制 目 錄 頁(yè) 第一 節(jié) 渠道權(quán)利的來(lái)源 3．權(quán)力的五種力量說(shuō) 著名的管理學(xué)家羅賓斯曾經(jīng)在其 《 管理學(xué)原理 》 中提出了“權(quán)力的五種力量”學(xué)說(shuō)，其內(nèi)容與上述“權(quán)力基礎(chǔ)說(shuō)”基本一致。渠道權(quán)力是一種渠道影響力、控制力，企業(yè)既可以通過(guò)發(fā)揮渠道影響力來(lái)實(shí)現(xiàn)渠道控制，也可以通過(guò)成功使用其他方式，如合作、參與、關(guān)系和聯(lián)盟等來(lái)實(shí)現(xiàn)渠道控制。 早 在 90年代，董明珠還是武漢地區(qū)經(jīng)理的時(shí)候，當(dāng)時(shí)格力在武漢有三家經(jīng)銷商，經(jīng)銷商之間互相壓價(jià)、竄貨、爭(zhēng)搶客戶，武漢市場(chǎng)一片混亂，銷量也上不去，董明珠很頭疼，業(yè)績(jī)上不去，還受到公司批評(píng)。通過(guò)董明珠的不懈努力， 股份制銷售公司 成立并運(yùn)作很好，格力不但整合了分銷商、控制了渠道，還獲取了渠道經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。 新 營(yíng)銷理論要求企業(yè)的營(yíng)銷從價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向向以整個(gè)價(jià)值鏈為激勵(lì)體系轉(zhuǎn)變，價(jià)格不再是簡(jiǎn)單的成本 +利潤(rùn)的構(gòu)成方式，而是廠方利益 +經(jīng)銷商利益 +消費(fèi)者利益 +其它利益構(gòu)成的價(jià)值鏈所決定的。格力始終堅(jiān)持并強(qiáng)化這種渠道模式，維護(hù)了自己行業(yè)老大的地位 。 第六章 渠道控制 目 錄 頁(yè) 第四節(jié) 應(yīng)收 賬款的過(guò)程控制 五、應(yīng)收賬款的防范 1．銷售政策的制定是控制、防范應(yīng)收賬款的 關(guān)鍵 2．應(yīng)收賬款的防范必須抓住幾個(gè)要點(diǎn) （ 1）狠抓培訓(xùn)，灌輸應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) （ 2）明確有關(guān)責(zé)任，任務(wù)落實(shí)到人 （ 3）制定政策，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作管理 （ 4）嚴(yán)格審批制度，把好信用控制關(guān) （ 5）搞好發(fā)貨控制，掌握賒銷執(zhí)行的頻率 （ 6）庫(kù)存管理有學(xué)問(wèn)，積極疏導(dǎo)客戶庫(kù)存 （ 7）了解客戶的結(jié)算習(xí)慣，提高收款成功率 （ 8）新客戶交易額不能太大，并要求第三方擔(dān)保 （ 9）隨時(shí)關(guān)注客戶的信用變化，提高應(yīng)變能力 （ 10）跟進(jìn)市場(chǎng)管理，為客戶也為自己 第六章 渠道控制 目 錄 頁(yè) 第四節(jié) 應(yīng)收 賬款的過(guò)程控制 六、應(yīng)收賬款的催收 （ 1）了解客戶的結(jié)算周期及時(shí)催收 （ 2）利用第三方施加壓力催收 （ 3）做好前期準(zhǔn)備工作提前催收 （ 4）不要怕催款會(huì)失去客戶 （ 5）可化整為零、高頻次小金額催收 （ 6）必要時(shí)敢于斷貨逼對(duì)方付款 （ 7）必要時(shí)找對(duì)方上級(jí)領(lǐng)導(dǎo) （ 8）必要時(shí)以貨抵債或退貨調(diào)貨 （ 9）要開動(dòng)腦筋，采用一些非常規(guī)的手法靈活催收 （ 10）必要時(shí)提出訴訟或追債威脅 第六章 渠道控制 目 錄 頁(yè) 專題：渠道“助銷模式” 1．“助銷模式”的內(nèi)涵 “助銷模式”是一種旨在通過(guò)人、財(cái)、物、技術(shù)、管理資源的投入，幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意、拓展業(yè)務(wù)、管理市場(chǎng)的一種渠道運(yùn)作理念和銷售管理模式?！爸N模式”是寶潔公司的“秘密武器”，它的指導(dǎo)思想是“幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意”。包括開發(fā)新的網(wǎng)點(diǎn)，尋找新的客戶，特殊通路的開發(fā)，重點(diǎn)零售終端的進(jìn)入和談判，客戶拜訪，鋪市陳列，促銷等。包括市場(chǎng)的整體規(guī)劃、產(chǎn)品價(jià)格的定位、通路層次的劃分、價(jià)格策略的制訂和實(shí)施、促銷活動(dòng)的策劃和開展，品牌的推廣，品類管理等。包括銷售人員的招聘、培訓(xùn)、工作分工、目標(biāo)確定、過(guò)程管理，績(jī)效考核，薪資激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。包括價(jià)格維護(hù)，區(qū)域劃分，沖貨問(wèn)題，應(yīng)收賬款，顧客投訴，費(fèi)用控制等，還包括鋪市、理貨、促銷的過(guò)程監(jiān)督管理。包括提供質(zhì)優(yōu)暢銷產(chǎn)品，提供人員支持，提供通路費(fèi)用支持，提供廣告促銷活動(dòng)支持等。銷售代表應(yīng)在政策允許的范圍內(nèi)為經(jīng)銷商謀利益，他們是廠商之間聯(lián)系的橋梁和紐帶，需要加強(qiáng)溝通，減少誤解和摩擦。 第六章 渠道控制 目 錄 頁(yè) 專題：渠道“助銷模式” 3．寶潔“助銷模式”更是一種控制型模式 （ 1）寶潔通過(guò)輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)基本控制 （ 2）寶潔通過(guò)參與營(yíng)銷策劃和隊(duì)伍建設(shè)實(shí)施理念和文化的控制 （ 3）寶潔通過(guò)參與市場(chǎng)開發(fā)和市場(chǎng)管理進(jìn)行銷售過(guò)程的控制 （ 4）寶潔通過(guò)加強(qiáng)信息反饋和客戶關(guān)系管理達(dá)到信息控制和軟控制 第七章 渠道沖突 目 錄 頁(yè) 【 案例導(dǎo)入 】 櫻花 衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？ 渠道沖突是每個(gè)企業(yè)都希望能避免的現(xiàn)實(shí)。 櫻花 衛(wèi)廚是一家專業(yè)從事廚衛(wèi)電器生產(chǎn)和銷售的臺(tái)資企業(yè)，主要產(chǎn)品為燃?xì)鉄崴鳌⒂蜔煓C(jī)、灶具等。 第一 步：廣泛撒網(wǎng)，網(wǎng)點(diǎn)為先 高經(jīng)理 一改避免渠道的沖突而詳細(xì)規(guī)劃各區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、網(wǎng)點(diǎn)的性質(zhì)組合、規(guī)定網(wǎng)點(diǎn)基本條件的渠道管理策略，大膽執(zhí)行對(duì)所有業(yè)務(wù)人員的考核除了銷量額之外，將網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)數(shù)量作為重要的考核指標(biāo)的策略。短短幾個(gè)月時(shí)間與公司簽約并進(jìn)行實(shí)際交易的網(wǎng)點(diǎn)客戶幾乎翻了一翻。加上隨處可見的終端形象與由于銷量增加后廣告投入的加大，櫻花品牌快速崛起成了上海市場(chǎng)的知名品牌。 第七章 渠道沖突 目 錄 頁(yè) 【 案例導(dǎo)入 】 櫻花 衛(wèi)廚如何利用“渠道沖突”？ 早 在網(wǎng)點(diǎn)開拓的時(shí)候，高經(jīng)理就開始進(jìn)行各終端資源情況的調(diào)查與分級(jí)了，經(jīng)過(guò)銷售高峰價(jià)格戰(zhàn)的洗禮，各終端網(wǎng)點(diǎn)和特殊渠道的經(jīng)營(yíng)能力與背景情況更是有了肯定的把握。在會(huì)上，公司宣布了新的一年確保經(jīng)銷商的利益并重振其信心的上海市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要內(nèi)容包含精簡(jiǎn)渠道網(wǎng)點(diǎn)、統(tǒng)一價(jià)格、嚴(yán)禁竄貨和價(jià)格管控的相關(guān)措施，對(duì)違反價(jià)格規(guī)定者給予嚴(yán)厲的處罰直至取消其經(jīng)銷資格。 接下來(lái)的行動(dòng)就按照原先預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行了，對(duì)一些小網(wǎng)點(diǎn)或不能滿足公司要求的網(wǎng)點(diǎn)停止了供貨，對(duì)原先價(jià)格已亂的機(jī)型進(jìn)行了集中處理，對(duì)惡意降低零售價(jià)的客戶毫不留情的進(jìn)行了處罰。通過(guò)戰(zhàn)略性的渠道調(diào)整和投入新品策略，櫻花衛(wèi)廚（中國(guó)）有限公司成功地啟動(dòng)了上海市場(chǎng)，并取得了巨大的成功。而我們所處的這個(gè)世界，恰恰是充滿了矛盾變化、充滿了激烈爭(zhēng)斗的。世界上的沖突發(fā)生頻繁，大到國(guó)際爭(zhēng)端、小到私人恩怨，真是剪不斷、理還亂。 一、認(rèn)識(shí)沖突 第七章 渠道沖突 目 錄 頁(yè) 第一 節(jié) 渠道 沖突及其類型 2．沖突無(wú)處不在 現(xiàn)實(shí)生活中，沖突是無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有的。試想，如果所有成員都能為著一個(gè)共同的目標(biāo)而和諧一致、按部就班地奮斗，那么大量復(fù)雜艱巨的溝通和協(xié)調(diào)工作也就無(wú)從談起，管理者的工作恐怕要減輕一大半了。 一、認(rèn)識(shí)沖突 第七章 渠道沖突 目 錄 頁(yè) 第一 節(jié) 渠道 沖突及其類型 3．沖突的兩面性 發(fā)生沖突雖然不是什么好事，但它同樣也有其積極的一面，沖突有時(shí)可以激發(fā)活力，轉(zhuǎn)化為是事物發(fā)展的動(dòng)力。任何事物總是在斗爭(zhēng)中得以成長(zhǎng)的，如果對(duì)沖突處理、引導(dǎo)得當(dāng)，很可能就會(huì)使它轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展與變革的動(dòng)力，并達(dá)到更新觀念、拓展事業(yè)的效果。也許沖突的產(chǎn)生正是組織發(fā)展的必經(jīng)階段。例如，相互冷戰(zhàn)、互相要挾、拖欠貨款、要條件要政策、跨區(qū)域竄貨、相互報(bào)復(fù)、相互壓價(jià)亂價(jià)等。 二、認(rèn)識(shí)渠道沖突 第七章 渠道沖突 目 錄 頁(yè) 第一 節(jié) 渠道 沖突及其類型 2．渠道沖突管理理論 銷售管理的實(shí)質(zhì)是利益管理，即利益分配。目前，渠道成員趨向于在大分銷鏈中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、功能化分工；供應(yīng)商專注于生產(chǎn)制造和全國(guó)性促銷；分銷商專注于銷售、分銷和地區(qū)性促銷。渠道鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)獨(dú)立運(yùn)作，各自追求最大個(gè)人利益，如果整個(gè)渠道缺乏統(tǒng)一協(xié)作指導(dǎo)，就很容易爆發(fā)渠道利益沖突。 4．同質(zhì)渠道間的沖突 同質(zhì)沖突指的是在一個(gè)宏觀環(huán)境的市場(chǎng)中一家企業(yè)的營(yíng)銷渠道與另一家企業(yè)的營(yíng)銷