【正文】 他們的工作在於「下達命令」，唯恐一旦他們步出這個角色，就會失去他人對他們的敬重。經(jīng)理人服侍團隊可以提高工作表現(xiàn)，這點會在個人及團隊上反映出來。如果你企圖這麼做，是註定要失敗的。舉一個工作環(huán)境外的例子。其中一人認為另一個人把家搞得像豬舍，另一人則認為對方在製造不必要的壓力，如果他們能放輕鬆，就知道這並不是那麼重要。而比較不愛整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上還是在掉在地上。 43 事實是，我們改變不了他人。但是正因我們以為我們可以改變他人，當他人舊習不改時，我們就會感到沮喪而困擾。 何不嘗試不同的方式？我們接受我們無法改變他人的事實，也停止改變他人的意圖，但是我們可以鼓勵他們調(diào)整他們的行為。但是否有時你可以當一個把毛巾掛回架上這種不愛整潔的人？」這麼做能仔細描述你的要求，且一次最多只要求對方做兩或三件事。 二、他們覺得你接受他們這樣的人，他們不必感到憤怒或是厭惡。當他們偶爾忘了將毛巾掛回架上，也不再是什麼天大的事，而他們則可以做一些你非常的討厭做的事，像是水管堵塞時清除水管中的髮絲?；蛟S你的團隊中有人具有忽略較不重要任務(wù)的傾向。不要試著改變他們。你可以試著提了這個問題，但別奢望他們會改變他們的個性。 管理的藝術(shù)絕大部分牽涉到發(fā)掘他人天生的能力與缺點。至於缺點，你則必須找出導致這些缺點的原因，是因為不感 44 興趣，技術(shù)不夠或是個性不適合這工作？若缺點是這人根深蒂固的個性，則寧可將這份工作交給團隊中其他的人，也不要強迫這個人改變他的個性。如果你接受你無法改變他們個性的事實，幾乎可以消除全部的問題。 於是乎在你遴選技能及個性互補的一小組人，並覓得發(fā)揮他們的長處避免或消除他們?nèi)觞c，鼓舞他們，讓他們保持積極的態(tài)度及旺盛的鬥志，且對小組有強烈的認同感時，他們就由小組變成團隊。你的目標達成了，你創(chuàng)造了一支傑出的團隊。本書最后一章是一些你必須採行的技巧，便於你維持團隊士氣，改善團隊的表現(xiàn)，使團隊內(nèi)的個人獲得發(fā)展，並使團隊更上層樓。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁有許多同樣的物質(zhì)。我們都有種傾向，需要用人時，期待他們滿腦子好點子，在與其他部門或組織打交道時長於外交，或是對於我們所指派的工作能夠注意到細微但重要的細節(jié)。誠然，有一些技能是可以透過後天學習來改善這些方面的表現(xiàn)，但是基本上我們的物質(zhì)是我們個人構(gòu)造的一部分，而我們 45 某些方面的表現(xiàn)總是會優(yōu)於其他部分。重要的是團隊擁有其所需的才能。事實上，若團隊中真的每一個人都鬼點子一羅筐，可能造成的衝突與問題會比解決方案來得多。要達到目標，你必須了解每個人的個性，以使團隊所需的各種特質(zhì)都獲得滿足。 梅瑞狄思．貝爾寶博士研究團隊性質(zhì)、結(jié)構(gòu)及行為逾廿載，並在他受到高度推崇的著作 團隊角色理論 中提供的清楚的輪廓，讓你知道組成有效團隊所需要的基本個性類型。另外，我們還將在這一章中檢視 : ? 團隊組成分子不對時該怎麼辦 ? ? 如何將這九種個性類型用在只有兩或三個成員的團隊 ? ? 如何修正不均衡的團隊 ? 功能角色與團隊角色 貝爾寶博士理論最重要的一點，在於區(qū)分功能角色與團隊角色。當我們與潛在團隊成員面談時，多會將焦點放在功能角色上，根據(jù)他們的技巧、能力及相關(guān)經(jīng)驗，人事、業(yè)務(wù)、財務(wù)、行銷等等來做選擇。團隊角色是團隊工作中，由我們的貢獻及與其他成員關(guān)係這個角度切入所扮演的角色。例如你的個性是魯莽還是謹慎？在所有的工作環(huán)境中，不論是董事會還是地方民眾協(xié)會，每個人所扮演的團隊角色可能相去不遠。 組成杰出團隊的第一步在於找出適當?shù)某蓡T。這時，不論團隊成員多麼能幹，團隊的成就遠比成員個人獨立作業(yè)的總和來得高。他們會更受認同與珍視。事實上，這些因素能激發(fā)成員工作的動機並提振士氣。 九種團隊角色 以下我們將以貝爾寶博士所使用的名稱，一一介紹他所提的九種團隊角色。例如，如果你是個完美主義者，你可能會有花太多時間在不重要的細節(jié)上這種傾向。在介紹完每一種團隊角色後，會有簡短的說明區(qū)分該角色及其他容易混淆的角色。他們播種， 47 團隊其他成員負責照料，直到開花結(jié)果。這意思並不是說團隊其他成員 沒有點子，而是的思考模式靈活、有創(chuàng)意且較旁門左道。 植物通常偏好獨立作業(yè)。他們通常內(nèi)向，不容易與他人共事。 植物有種傾向，他們會花太多時間在思考一些可以激發(fā)他們想象力，但不符合團隊 需求或目標的點子上。 摘 要 獨立、嚴肅、不循道統(tǒng)。 可容許的缺點 : 不切實際、忽略實用的細節(jié)或禮節(jié)。他們比較傾向 於將他人初步提出的點子加以演繹。他們是技巧嫻熟的外交家與協(xié)商者，可以獨立思考。 資源調(diào)查者向外探索，與外界接觸頻仍。他們這麼做可以激發(fā)團隊對工作的熱忱。 資源調(diào)查者對他人的刺激仰賴甚深，雖說他們常能激發(fā)他人的熱忱，但如果無法獲 得他人正面的回鐀，他們的熱忱很快就會熄滅。 摘 要 外向、熱忱、好奇、容易溝通。 可容許的缺點 : 最初興頭一過就失去興趣。 植物與資源調(diào)查者 是團隊角色中最富創(chuàng)意的兩種，但是兩者極易辨別 : ? 植物的點子具原創(chuàng)性，資源調(diào)查者多半是在他人的點子上添加創(chuàng)意。 ? 植物在自由、結(jié)構(gòu)；較鬆散的環(huán)境中工作成果較佳；資源調(diào)查者在壓力情境下表 現(xiàn)出色，危機處理能力強。這點可以幫助整個團隊朝共同目標前進。 49 協(xié)調(diào)者相當有自信，具有一股天生的威嚴，是團隊絕佳的代表人，優(yōu)秀的溝通者，擅於發(fā)揮個人才能，又懂得為團隊的利益收斂自己的光芒。但是即使不是團隊領(lǐng)袖，對團隊而言，仍是非常寶貴的一份子。他們的優(yōu)點在於有能力由他人身上抽取這些技巧，並指使他們朝團隊的整體目標前進。 摘 要 冷靜、自信、自制。清楚明白目標。 資源調(diào)查者與協(xié)調(diào)者 皆長於與他人相處及激勵團隊，但方式不同 : ? 資源調(diào)查者喜歡挑戰(zhàn)及刺激，樂於與人接觸及分配資源 。 ? 資源調(diào)查者傾向於向外尋求可利用的資源及與與團隊外的人員接觸 。 ? 植物比較嚴肅，常常獨來獨往，資源調(diào)查者態(tài)度比較輕鬆，具群集性。不少顧客對於維修手續(xù)繁復，必須透過三 50 個不同的部門才能完成而感到不悅。植物說會說 :“給我一點時間，我會想出解決辦法?！? 例如 :團隊正在討論如何促銷一種重要而刺激的新產(chǎn)品。資源調(diào)查者已是一雙腳踏 出會場說 :“ 交給我，我查查可行性如何，再回過頭來告訴你。他們外向、衝動、沒耐心、急躁，有 時有點偏執(zhí)。他們講求結(jié)果，會逼促他 們達到目標 。 塑形者的主要功能在於協(xié)助團隊努力塑形。 塑形者這種強迫性的驅(qū)力使得計劃得以成形，因此他們自然而然常是團隊的領(lǐng)導者。他們在可能引起激烈反應的政治環(huán)境中表現(xiàn)出色，因為他們能夠凌駕於問 題之上，不顧一切付諸實行，而且他們不在意衝突或是採行不為大多數(shù)人所喜愛的決定。 優(yōu)點 : 有旺盛的驅(qū)力挑戰(zhàn)成效不彰、原地踏步、自滿或自欺。常會傷害他人的感情。 ? 協(xié)調(diào)奢能發(fā)掘他人的長處，並使他們的長處獲得全盤發(fā)揮 。 ? 協(xié)調(diào)者冷靜，神色輕鬆 。 ? 協(xié)調(diào)者視個人為團隊的一部份；而塑形者則視團隊為個人的延伸。 ? 塑形者通常必須在協(xié)調(diào)者的手下工作；他們比較需要他人的認同，而協(xié)調(diào)者則可以提 供他們這類需求。為配合這張訂單及其他交貨日即將到期的訂單，未來兩週的生產(chǎn)進度必須全部重排。討論終結(jié)時，協(xié)調(diào)者建議大夥再花五分鍾從頭講解一遍，以確保每個人都知道變動所在。就放手去做，邊做邊解決問題。他們