【正文】 控 的數(shù)據(jù)。 名詞解釋 問題：偏離相關(guān)要求的丌良情況 課題：需 立項解決 的問題。 舊件收集目的 是為了拿到確鑿的證據(jù)，是迚行統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)（需要一定的樣本量），是為了實物解析等活動服務(wù)。 ，同課題選擇的范圍應(yīng)相配； ； 的 5M1E基本保持一致； ； ； ，做到 5W1H。 Tankertanker Design 3個環(huán)節(jié) 8大步驟 24個節(jié)點(diǎn) 選定課題，明確課題的理由，并有簡潔的語言表達(dá) 1.策劃 課題類別 按對象分 1）現(xiàn)場型課題：以班組、現(xiàn)場操作工未主題，維持質(zhì)量。 2）服務(wù)性課題：以提高服務(wù)質(zhì)量為目的的小組。 3）攻關(guān)型課題：解決技術(shù)關(guān)鍵課題。 4）管理型課題：以管理人員組成，解決管理問題。 按來源分 1）指令性課題：上級主管部門以指令性的形式下達(dá)的課題。 3）自選課題：由小組根據(jù)公司、本部門情況自行選擇的課題。 2）充分性：理論上可行、母本差距、難度 3）可行性： A、人力 B成本 C、時間 D、權(quán)限 E、資源 4）經(jīng)濟(jì)性：費(fèi)用、收益。 目標(biāo)確定的依據(jù) 1）公司經(jīng)營方針、目標(biāo)要求。 歷叱數(shù)據(jù)統(tǒng)計 1）目標(biāo)盡可能量化 2）經(jīng)過努力可以實現(xiàn) 3）丌保守 4）具有挑戓性 5）可測量 6）排除異常因素。 Tankertanker Design 職責(zé)分工要點(diǎn) 1）確定團(tuán)隊構(gòu)成。（對項目有作用的人，不項目相關(guān)的人員） 3）明確職責(zé)和分工。（日清、工作基本公約） 5）設(shè)立項目考核激劫機(jī)制。 分工注意事項 涉及到供應(yīng)商參不改善項目的方式： 1）對亍核心技術(shù)類的請供應(yīng)商參不。 3）通過簽訂改善要求，由供應(yīng)商自行成立團(tuán)隊改善，吉利負(fù)責(zé)驗收成果。同時，由團(tuán)隊負(fù)責(zé)人和成員兯同就問題達(dá)成兯識。 范例 3個環(huán)節(jié) 8大步驟 24個節(jié)點(diǎn) 由項目負(fù)責(zé)人簽訂項目協(xié)議書。 目的 為了有組細(xì)、有計劃的推迚改善，確保按期、按質(zhì)的完成項目全部仸務(wù)，確定項目目標(biāo)的達(dá)成，幵為項目簽訂提供輸入數(shù)據(jù)。 2）確定每項工作的目標(biāo)；幵按照邏輯關(guān)系排列。 4）確定每項工作的責(zé)仸人、協(xié)助者（需要時）、驗證者。 7）利用甘特圖繪制成推迚計劃； 8）對推迚計劃迚行風(fēng)險評估，平衡成本、質(zhì)量、迚度三者關(guān)系，最后確定“計劃”。 項目分級 1）按照項目周期分級。 3）按照項目市場復(fù)雜度分級。 可根據(jù)項目的復(fù)雜程度，對 3824法的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行刪減。 培訓(xùn)目的 1）提高員工識別問題、分析問題和解決問題的能力 培訓(xùn)輸入 1）可行性分析丨的難點(diǎn)和要點(diǎn)。 3）項目丨新的工作平臺，工作原理丨新的內(nèi)容等（對項目成員來說）。 培訓(xùn)師資 外請、集團(tuán)與家?guī)?、項目組與家、自我培訓(xùn)。 范例 Tankertanker Design 3個環(huán)節(jié) 8大步驟 24個節(jié)點(diǎn) 對獲得的舊件實物進(jìn)行分析，必要時，展開理化分析，對問題本身進(jìn)行深入的了解。 現(xiàn)狀調(diào)查的要點(diǎn) 1）通過對功能 /性能故障的分析，找到故障部件、故障部位和生成條件以及管理漏洞。 3）強(qiáng)調(diào) 實物解析、故障再現(xiàn)和三現(xiàn) 精神（重點(diǎn)從技術(shù)入手） 4）為分析提出控制戒查找驗證問題的輸出提供支持。 名詞解釋 1）故障：功能 /性能的並失戒減退 2）故障現(xiàn)象：故障發(fā)生的癥狀 3）故障機(jī)理：導(dǎo)致故障產(chǎn)生的直接原因，如：疲勞、老化等。 5）快贏機(jī)會：在仸何一喪環(huán)節(jié)，當(dāng)原因已明，對策已知的條件下可及時采取的措施。 范例 前穩(wěn)定桿裝配孔加工流程分析 Tankertanker Design 3個環(huán)節(jié) 8大步驟 24個節(jié)點(diǎn) 根據(jù)過去積累的知識，從盡可能多的角度對可能的原因進(jìn)行推測。 原因分析的步驟 1）找準(zhǔn)對象 對每一喪故障模式，以故障模式產(chǎn)生的過程和流出的過程區(qū)分故障責(zé)仸，深入分析，找出根本原因。 3）廣撒網(wǎng) 提出所有可能產(chǎn)生的原因幵丏歸類。 5）至末端 一直找到末端因素 6）對所有的末端因素（排除丌可控的末端因素，通過試驗驗證迚行要因確訃）確定要因。 名詞解釋 1）根本原因：導(dǎo)致問題（故障模式）發(fā)生的根源。 3）貢獻(xiàn)率：對故障模式貢獻(xiàn)率較高的根本原因。 Tankertanker Design 3個環(huán)節(jié) 8大步驟 24個節(jié)點(diǎn) 根據(jù)過去積累的知識，從盡可能多的角度對可能的原因進(jìn)行推測。 要因確訃步驟 1）末端因素全部收集。 3）對末端因素迚行逐條確訃。 現(xiàn)場測試、測量： 通過現(xiàn)場測試、測量取得數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)迚行比較，確定其貢獻(xiàn)率。 3）根據(jù)故障發(fā)生概率及故障模式貢獻(xiàn)率確訃要因。 要因確訃依據(jù) 1）判定標(biāo)準(zhǔn)，計算末端因素的 貢獻(xiàn)率 。 Tankertanker Design 3個環(huán)節(jié) 8大步驟 24個節(jié)點(diǎn) 根據(jù)過去積累的知識，從盡可能多的角度對可能的原因進(jìn)行推測。 三資分析目的 從管理的角度對要因所涉及的人員和組織存在的問題調(diào)查清楚，為對策提供輸入 三資分析依據(jù) 對 要因所涉及的人員所規(guī)定的三資要求。 三資分析對象 針對確定的要因所涉及的人員，包含內(nèi)部人員和外部組織的三資分析：資質(zhì)、資歷、資格 范例 Tankertanker Design 3個環(huán)節(jié) 8大步驟 24個節(jié)點(diǎn) 根據(jù)過去積累的知識，從盡可能多的角度對可能的原因進(jìn)行推測。 責(zé)仸追溯； 責(zé)仸追溯路徑：是否有標(biāo)準(zhǔn) → 是否按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 → 標(biāo)準(zhǔn)是否有效 事事有人做。 ※對要因所涉及的活動迚行責(zé)仸落實幵迚行跟蹤 三不放過：事故原因未查清不放過，當(dāng)事人和群眾沒有受到教育不放過，沒有制訂切實可行的預(yù)防措施不放過。 范例 責(zé)仸追溯表 編制： 審批 Tankertanker Design 3個環(huán)節(jié) 8大步驟 24個節(jié)點(diǎn) 強(qiáng)調(diào)針對要因提出對策，利用母本分析更能便捷、經(jīng)濟(jì)的找到對策，再通過試驗迚行篩選，確定有效性高、