【正文】 略是主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。 48 目錄 1. 戰(zhàn)略及其總體框架 2. 戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇） 3. 戰(zhàn)略部署（戰(zhàn)略實施） 4. 專題 1：平衡計分卡 5. 專題 2：關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI） 戰(zhàn)略部署 ? 說明如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成活動計劃，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 49 戰(zhàn)略部署 ? 活動計劃 – 是針對短期和長期戰(zhàn)略目標采取的具體行動； – 活動計劃包括活動完成所需資源的保證和時間期限等細節(jié)； – 制定活動計劃是戰(zhàn)略部署的關(guān)鍵階段； – 貫徹落實活動計劃包括各部門制定出相應(yīng)措施； – 活動計劃的落實可能還需要對一些員工或招聘的新員工進行專門培訓(xùn)； – 注意組織內(nèi)外部的一致性、連貫性和系統(tǒng)性。 ? 預(yù)測績效時，應(yīng)該比較的對象： – 競爭對手 – 主要標桿 – 組織目標 – 以往績效 ? 預(yù)測績效時收集信息數(shù)據(jù)的方法、渠道同 。 我 個 人要 做 什么 戰(zhàn) 略行 動 執(zhí) 行和 專 注 使命 我們想成 為什么 核心 價 值 我們的 發(fā)展計劃 財務(wù)方面 客戶方面 流程方面 學(xué)習(xí)和成長方面 如何做？ 如何評估？ 分解、落實和評估戰(zhàn)略 從平衡計分卡的起源及發(fā)展也印證了這點 ? 平衡計分卡創(chuàng)建于上個世紀 90年代初，概念來自于哈佛大學(xué)教授卡普蘭和管理咨詢專家諾頓 ? 1990年，美國諾蘭諾頓學(xué)院設(shè)立了為期一年的項目，專門研究一個新的績效測評模式，組長為諾頓，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問，參與的企業(yè)有包括蘋果、杜邦、惠普、 GE、殼牌等在內(nèi)的 12家。 ? 1993年，兩人受到幾家公司的邀請幫助實施 BSC，但希望能借此傳達公司的戰(zhàn)略，并建立與公司戰(zhàn)略相符的內(nèi)部組織架構(gòu)。 ? 平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來確定發(fā)展目標的。 作為溝通戰(zhàn)略和測評關(guān)鍵領(lǐng)域的工具，平衡計分卡將全員努力指向?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標 68 平衡計分卡就象飛機的標度盤和指示器 我們可以把平衡計分卡看作是飛機座艙中的標度盤和指示器。只依賴一種儀器可能是致命的。 卡普蘭 69 70 ? 引子 ? 平衡計分卡的基本概念 ? 平衡計分卡的五個要點 ? 平衡計 分卡的 四個層面 ? 平衡計 分卡 與公司戰(zhàn)略的鏈接 ? 平衡計分卡的 作用 及其優(yōu)勢 ? 平衡計 分卡 舉例 平衡計分卡的五個要點 一、戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面 二、每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式 三、業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化 四、指標體系層層分解 五、指標體系之間的平衡關(guān)系 71 【 要點一 】 戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面 72 為了財務(wù)成功， 我們對股東應(yīng) 如何表現(xiàn)？ 財務(wù) 層面 為了滿足客戶 和股東，哪些 流程必須表現(xiàn) 卓越？ 內(nèi)部 流程 層面 為了達成愿景， 我們?nèi)绾尉S持 變革與改進的 能力？ 學(xué)習(xí) /成長層面 為了達成愿景， 我們對客戶應(yīng) 如何表現(xiàn)？ 客戶層面 前景和戰(zhàn)略 員工技能 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù) 按時交貨率 增加客戶忠誠度 資產(chǎn)回報率 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)，這種因果關(guān)系可以用“如果 – 那么”來表述。 ? 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。 ? 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。 ? 同時還需要公司其他方面的目標：（ 1） 銷售 X噸 A產(chǎn)品， B產(chǎn)品開發(fā) 10家新客戶；（ 2）需提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)來保持現(xiàn)有客戶，以求其將來的繼續(xù)惠顧，否則，也難以達到收入增長的目標。 ? 如果我們必須滿足客戶對售后服務(wù)的要求，那么我們需要：（ 1）更準確地理解每一個客戶的期望；（ 2）培訓(xùn)服務(wù)人員更好滿足客戶的需求；（3）及時了解客戶的滿意度；（ 4）迅速、有效地處理客戶投訴。每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標 績效指標 ? 指標是衡量公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性 /主觀）的尺度 目標值 ? 目標值是對預(yù)期達到的績效目標的具體定量要求 行動方案 ? 行動方案是由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，目的是達到每個指標的預(yù)期目標值 平衡計分卡 的格式 舉例 78 聘請專業(yè)講師 建立知識數(shù)據(jù)庫 90% 專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率 員工的專業(yè)技能 學(xué)習(xí)和發(fā)展 增加 新產(chǎn)品開發(fā) 的投資項目 2023年 – 15% 2023年 – 50% 2023年 – 60% 新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比 新產(chǎn)品開發(fā) 內(nèi)部 運作 建立客戶反饋系統(tǒng) 95% 客戶保留率 客戶滿意度 客戶 新的促銷方案 加強新渠道的營銷策略 30%來自于產(chǎn)品 A 35%來自于產(chǎn)品 B 35%來自于產(chǎn)品 C 營業(yè)收入的分布比例 平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入 財務(wù) 行動方案 目標值 績效指標 目標 【 要點三 】 業(yè)績衡量指標隨戰(zhàn)略動態(tài)變化 79 例：某水泥廠 扭虧為盈 市場占有率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) 生產(chǎn)型客戶占有率 直銷客戶占有率 A級信用客戶占有率 【 要點四 】 指標體系層層分解 80 例：某制造企業(yè) 用 該 層 次 的 語 言 溝 通 成為最佳供應(yīng)商 提高產(chǎn)品質(zhì)量 客戶收貨率達 95% 重點制程控制在 cpk 每小時抽 15只樣品測量重點尺寸 【 要點五 】 指標體系之間的平衡關(guān)系 81 ? 短期財務(wù)目標 ? 財務(wù)目標 ? 有形資產(chǎn) ? 關(guān)注客戶需求 ? 滯后指標 ? 結(jié)果指標 ? 長期戰(zhàn)略目標 ? 非財務(wù)目標 ? 無形資產(chǎn) ? 關(guān)注內(nèi)部流程及成長 ? 領(lǐng)先指標 ? 動因指標 平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近期、各項動因之間的平衡 82 誰是我們的客戶：細分市場，價值定位，市場份額 客戶： ? 獲得 ? 挽留 ? 滿意 ? 利潤率 目標 指標 目標 指標 目標 指標 目標 指標 我們怎樣增加財務(wù)價值 ? 哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn) 內(nèi)部運作流程方面 財務(wù)表現(xiàn)方面 客戶方面 客戶怎樣評判我們 ? 我們怎樣支持業(yè)務(wù)需要 ? 主要的業(yè)績表現(xiàn)指標 什么樣的財務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖 ? ? 營業(yè)額增長 ? 成本削減 /生產(chǎn)率 ? 資產(chǎn)利用率 /投資戰(zhàn)略 能滿足客戶需要的主要的流程 ? 客戶定位 ? 客戶獲得 ? 產(chǎn)品設(shè)計 ? 員工能力 ? 信息管理 ? 企業(yè)文化 戰(zhàn)略能力方面 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 產(chǎn)品生產(chǎn) ? 產(chǎn)品配送 ? 服務(wù) 所以，平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡 在長短期間平衡 ? 如：財務(wù)和非財務(wù)指標，創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與發(fā)展等 在要求結(jié)果與創(chuàng)造這些結(jié)果的動因間平衡 ? 如：結(jié)果與戰(zhàn)略性指標 83 關(guān)于前置指標和后置指標 ? 一張好的平衡記分卡應(yīng)該是結(jié)果（后置指標）和符合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的業(yè)績驅(qū)動因素（前置指標）的有機組成。 ? 結(jié)果指標表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財務(wù)指標的改善。高級經(jīng)理人員懂得，組織的測評體系會對經(jīng)理和雇員的行為產(chǎn)生強烈的影響” 88 —— 羅伯特 .卡普蘭，大衛(wèi) .諾頓 ?平衡計分法創(chuàng)始人 業(yè)績測評要求用科學(xué)的測評系統(tǒng)對需要測評的領(lǐng)域 /事情進行正確測評 89 測評正確的事 正確測評 測評系統(tǒng) 加強項目 管理力度 按時交付率 X% 95% 項目交付統(tǒng)計 關(guān)鍵區(qū)域 關(guān)鍵指標 目標 數(shù)據(jù)跟蹤 記錄系統(tǒng) 傳統(tǒng)的績效測評系統(tǒng)主要采用會計和財務(wù)指標，注重對過程結(jié)果的反映，帶有靜止、單一和被動反映的特點；不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理手段實現(xiàn)有機融合 90 影響 實際狀況 ? 通過使用會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的較強的對過去的依賴 ? 傳統(tǒng)的成本會計聚焦在成本中心和產(chǎn)品上 ? 財務(wù)指標的限制 ? 績效指數(shù)重要意義的下降 ? 績效指數(shù)和戰(zhàn)略目標間沒有聯(lián)系 ? 不考慮將來的趨勢 ? 忽略顧客問題和市場問題 ? 指標泛濫 ? 行動導(dǎo)向性太少 ? 對預(yù)算這一全面控制工具的過分要求 競爭使企業(yè)在關(guān)注內(nèi)部的同時，更加關(guān)注外部，績效測評指標也必須順應(yīng)這種變化：必須從財務(wù)核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法 91 市場 財務(wù) 顧客滿意度 有效性 可支配性 持續(xù)時間 不能創(chuàng)造價值的 活動 質(zhì)量 有效性 效率 傳統(tǒng)核心 全面思考方法 革新 /知識 靈活性 前景 /戰(zhàn)略 績效提升 同時要把績效管理和測評提高成為一個整合的控制工具并加以引進 92 績效要求 ? 愿景 ? 戰(zhàn)略 ? 目標 績效結(jié)果反饋 績效提升 ? 績效優(yōu)化方案 ? 連續(xù)的改進 ? 措施管理 績效測定 ? 有效性 ? 效率 整合的績效管理 績效管理和測評的關(guān)鍵是尋找關(guān)鍵管理測評區(qū)域，即平衡目標的建立 ? 用指標的一體化系統(tǒng)來傳達公司策略 93 財務(wù)經(jīng)營結(jié)果 客戶 內(nèi)部運作流程 學(xué)習(xí)和發(fā)展 / 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 每個方面有 47個單獨指標 保持 一致 又相互加強 平衡計分卡 層面 包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和戰(zhàn)略執(zhí)行能力四個方面 94 我們?nèi)绾卫^續(xù)提高能力、創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略執(zhí)行能力方面 目標指標 客戶對我們的期望 客戶方面 目標指標 我們必須精于什么 內(nèi)部流程 目標指標 投資者對我們的期望 財務(wù)方面 目標指標 第一方面是財務(wù)。它在概括 經(jīng)營單位 采 取的 行動產(chǎn)生的可衡量性 經(jīng)濟 結(jié)果 方面起到了重要作用。 96 財務(wù)指標可以劃分為四個不同的類別： 其他三個“角度”的目標與考核指標將支持 所需達成的財務(wù)目標。 對于不同的企業(yè)，財務(wù)考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同 97 財務(wù)考核指標 收入增長 降低成本 /提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)利用率 ?不同產(chǎn)品的銷售增長率 ?來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長 ?人均營業(yè)收入額 ?經(jīng)濟附加值（ EVA） ?投資額 (占銷售額的 %) ?研發(fā) (占銷售額的 %) ?目標客戶群占有率 ?交叉銷售 ?產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長 ?客戶和產(chǎn)品線的贏利能力 ?客戶和產(chǎn)品線的贏利能力 ?不能帶來利潤的客戶比例 ?與競爭者成本比較 ?成本下降率 ?間接費用 (占銷售額的 %) ?營運資本周轉(zhuǎn)率 (現(xiàn)金 –現(xiàn)金的循環(huán) ) ?投入資本回報率 ?資產(chǎn)利用率 ?單位成本 (產(chǎn)品的單位成本、每項交易的單位成本 ) ?回收期 收成 期 保持 期 企業(yè) 所處 生命 周期 來源 :“平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動” 財務(wù)層面的常用業(yè)績指標 ?平均利潤收入資產(chǎn) ?平均利潤收入負債 ?客戶預(yù)付款的壞賬 ?資金充足率 ?現(xiàn)金流 ?壞賬和不確定債務(wù)的費用 ?收益率成本 ?交叉銷售 ?客戶和生產(chǎn)線收益率 ?股息 ?盈利與股息比率 ?直接費用 ?每股收益 ?異常及其他條目 ?費用比率 (效率比 ) ?基于費用的利潤增長 ?對客戶的總預(yù)付款 ?無實施的貸款總額 ?沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比 ?間接費用 ?無利潤的服務(wù) /產(chǎn)品百分比 ?稅前利潤 ?利潤率 ?投資支付率 ?貸款流失儲備 ?資產(chǎn)收益 ?資本收益 ?用主要資產(chǎn)種類回報資金使用 ?資產(chǎn)凈值回報 ?地區(qū)銷售增長率 ?每個員工的銷售額 ?股價 ?股東資金 ?特殊儲備覆蓋率 ?特殊儲備 ?生產(chǎn)量 ?運營資本率 ?資產(chǎn)收入 ?產(chǎn)量 ?投資回報 ?流動比率 ?每期凈現(xiàn)金流 ?稅后凈利潤 ?稅后凈利潤與股東平均投資之比 ?稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比 ?凈銷售額 ?無息費用 ?無息收入與運營總收入之比 ?無息利潤 ?無實施的貸款 ?運營費用 ?撥款前的運營利潤 ?其它運營收入 ?計算總收入前的日常管理費用 ?償還借款 ?新客戶的銷售百分比 ?新服務(wù) /新產(chǎn)品的銷售百分比 ?無利潤客戶的百分比 98 第二方面是客戶。 公司 在解 釋 及 實施 客 戶 和 市場戰(zhàn)