【正文】 并根據(jù)未來的崗位的能力素質(zhì)模型，對擬招聘職位予以詳細描述– 用人部門參與考核和面試過程，并最終決定是否錄用? 人員及時補充機制– 建立人員及時補充機制，滿足特殊情況下的用人需求，適當?shù)臅r候可考慮臨時性外聘或項目外包改進建議改進建議283. 人員配置 －內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 ? 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗– 內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是深交所重要的人力資源協(xié)調(diào)機制之一，也是風險管理手段之一，通常有如下兩種形式的轉(zhuǎn)崗1. 部門間員工調(diào)配：因業(yè)務需求，由部門或個人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)2. 崗位性質(zhì)要求：如市場監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務部門因控制崗位風險，要求員工定期轉(zhuǎn)崗– 目前深交所建立有 “員工內(nèi)部調(diào)動管理辦法 ”，也專門制定了的內(nèi)部調(diào)動的程序，具體包括 1. 人事部調(diào)查了解用人部門的崗位設置、人員現(xiàn)狀及需求的合理性； 2. 人事部考核擬調(diào)整員工的綜合素質(zhì)及勝任工作能力； 3. 人事部征求調(diào)出、調(diào)進部門意見 ； 4. 人事部提出調(diào)整方案，上報總經(jīng)理室審定 等四個步驟的完整流程；如果能基于崗位的能力素質(zhì)模型，并與個人績效評估緊密結合將更加有效現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析293. 人員配置 －內(nèi)部轉(zhuǎn)崗 ? 勝任工作– 由于能力素質(zhì)模型的缺乏，轉(zhuǎn)崗人員可能會因缺乏相關的經(jīng)驗和知識，不能很好地勝任新的崗位? 員工職業(yè)發(fā)展– 由于能力素質(zhì)模型的缺乏，員工不能在有針對性地提高個人能力素質(zhì)的基礎上，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機制，達到調(diào)整、實現(xiàn)個人發(fā)展的目的潛在風險潛在風險? 基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結合員工個人績效考核，完善深交所 “員工內(nèi)部調(diào)動管理辦法 ”，建立轉(zhuǎn)崗機制 改進建議改進建議303. 人員配置 －退出機制 ? 缺乏有效的人員退出機制– 人事部雖然制定了辭職、辭退管理辦法，但未能基于崗位能力素質(zhì)模型，結合績效評估，建立可操作性高的人員退出機制– 深交所成立初期招聘的部分操作崗位員工，目前在能力素質(zhì)上已不適應交易所的未來發(fā)展– 一些因項目急需人手而聘用的臨時人員在實際中被長期保留下來現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析? 缺乏有效的人員退出機制，有可能影響人員的合理流動與深交所的長期發(fā)展活力潛在風險潛在風險? 基于能力素質(zhì)模型，結合績效評估結果，建立合理的人員退出機制改進建議改進建議31企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設計人員配置 人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經(jīng)營目標組織行為個人行為技術支持績效管理4. 人員培訓 324. 人員培訓 ? 培訓計劃252。 目前的培訓集中于面向全員的英文、財務、法律等基本素質(zhì)方面252。 目前英文培訓前有考試選拔，但多數(shù)員工認為考試成績未能公開，培訓選拔的標準也缺乏足夠的透明度252。 目前培訓后的考核僅限于培訓匯報，沒有對培訓效果進行全面考核的指標或體系? 培訓跟蹤252。 目前培訓的大部分事務包括培訓需求、培訓計劃、培訓方式以及培訓安排等都是由人事部負責，用人部門參與程度不夠現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）344. 人員培訓 ? 員工素質(zhì)與技能的提高– 由于計劃的缺乏，各用人部門未能從業(yè)務發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對員工素質(zhì)與崗位技能的培訓需求– 基礎不同的人員同時接受培訓，影響培訓內(nèi)容和培訓質(zhì)量– 崗位技能培訓的不足影響員工知識、技能的更新，一方面不利于工作效率與質(zhì)量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個人的職業(yè)發(fā)展? 未能有效地利用資源– 培訓過多集中于面向全員的基本素質(zhì)培訓，沒能從工作需求出發(fā)作針對性的考慮，有可能將培訓演變成純粹的福利性質(zhì)– 培訓年度預算的缺乏，也可能造成過多的追求培訓規(guī)模，導致資源浪費? 培訓工作的改善– 培訓跟蹤的缺乏，一方面培訓組織者缺乏改進培訓的建議，另一方面對參與人員缺乏督促力度潛在風險潛在風險354. 人員培訓? 培訓計劃– 各部門在擬定其人力資源規(guī)劃時制定部門年度培訓需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌– 建立年度培訓預算，并由財務部予以匯總、統(tǒng)籌? 培訓目標– 根據(jù)崗位的能力素質(zhì)要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預期值之差異，明確培訓的目標和對象– 加強和工作密切相關的職業(yè)技能培訓，并鼓勵在實際工作中的應用，讓培訓最終達到改變員工行為，提高業(yè)務水平之目的? 培訓方式– 確定自身的培訓優(yōu)勢，外包培訓要對培訓單位進行考察，和培訓單位就培訓目標和方法廣泛交換意見，必要時審核教學方案，確保培訓符合培訓目標– 就合適的培訓媒介進行評估，特別是研究基于網(wǎng)站的培訓方式，設法提高教學質(zhì)量和靈活性，擴大培訓對象，降低培訓費用? 培訓評估– 為員工和培訓單位建立培訓檔案，并注意培訓中、培訓后對培訓效果進行評估分析– 把評估結果反饋給培訓人和培訓單位，并不斷提出改進建議改進建議改進建議36企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設計人員配置 人員培訓薪酬福利及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責業(yè)務流程經(jīng)營目標組織行為個人行為技術支持績效管理5. 績效管理與激勵機制375. 績效管理與激勵機制? 績效管理包括– 績效評估– 激勵機制– 晉升機制 385. 績效管理與激勵機制關鍵關鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略藍圖戰(zhàn)略藍圖驅(qū)動驅(qū)動力力 愿景愿景 使命使命價值價值觀觀主要主要績效績效指標指標因素因素A因素因素B因素因素C因素因素D目標目標A目標目標B目標目標C目標目標D流程流程A流程流程B流程流程C流程流程D? 通過發(fā)揮核心競通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和的愿景、使命和價值觀價值觀? 通過戰(zhàn)略目標的通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心實現(xiàn)來樹立核心競爭力競爭力? 通過關鍵流程的優(yōu)通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的實現(xiàn)?通過績效指標通過績效指標去推動關鍵流去推動關鍵流程目標的實現(xiàn)程目標的實現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核和使命，確定核心的競爭力要素心的競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具來確定戰(zhàn)略的具體目標體目標?依據(jù)戰(zhàn)略目標依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程確定關鍵流程?針對每一關鍵針對每一關鍵流程制訂主要流程制訂主要績效指標績效指標企業(yè)戰(zhàn)略藍圖的實施39現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析? 組織戰(zhàn)略– 目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標沒有有效地傳遞到部門以及全體員工，并分解成為部門、個人績效考評的基礎? 部門目標與個人績效指標– 今年初，人事部開始要求各部門及個人訂立部門目標責任書、個人目標責任書，以期作為今年績效評估的主要考評指標之一– 從目標設立的角度看，目前各部門提交的 “部門目標責任書 ”多基于現(xiàn)有的工作事項，而缺乏針對深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標；– 從績效指標設立的角度看， “部門目標責任書 ”未以核心業(yè)務流程為基礎，確定關鍵的績效指標并對各項工作予以定時、定量的描述；個人的年度 “目標責任書 ”，也缺乏基于崗位評估的關鍵考核指標，基本上是對工作事項定性的陳述5. 績效管理與激勵機制40現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）? 績效評估– 在深交所目前的采用 “德能勤績 ”考核體系中定性描述較多，且沒能針對不同 崗位，在評定時主觀性較強；由于缺乏對崗位的針對性，績效考評存在以下現(xiàn)象：252。 部門內(nèi)部建立單獨的評估指標及評估方式，以期加強對崗位的針對性?員工參與– 大多數(shù)部門總監(jiān)在年初沒有與員工共同制定其個人的發(fā)展目標，也未在年末對員工進行評估后，將評估結果反饋給員工5. 績效管理與激勵機制41現(xiàn)狀分析（續(xù)）現(xiàn)狀分析（續(xù)）?獎勵機制– 在目前的激勵機制中，季度獎金的浮動是與績效考評相聯(lián)系的主要激勵手段；季度獎金金額的浮動僅限于上下 10％，在全年個人總收入中所占比例很??；加之前述績效評估中存在缺乏針對性、流于形式等問題，不足以真正起到激勵員工的作用?