企業(yè)發(fā)展理論案例分析課件-在線瀏覽
2025-03-12 13:45本頁面
【正文】 年。反觀我們喜歡講排場(chǎng)、擺闊氣的企業(yè)，如果手頭有幾千萬資金，便以為財(cái)大氣粗，哪里肯買打折的家具和廉價(jià)的辦公樓呢？ ? 他山之石，可以攻玉。 ?請(qǐng)根據(jù)案例回答： ?Google公司獲得成功的原因（因素）有哪些？ ?中國(guó)的高科技企業(yè)應(yīng)該借鑒 Google公司哪些成功經(jīng)驗(yàn)？ 案例 2 中海殼牌可持續(xù)發(fā)展的幾個(gè)案例 （ 中國(guó)最大合資項(xiàng)目的企業(yè)社會(huì)責(zé)任情結(jié)） ? 43億美元投資額、目前中國(guó)投資規(guī)模最大的中外合資項(xiàng)目 ——— 位于廣東惠州大亞灣的中海殼牌石化項(xiàng)目，從任何一個(gè)角度看，都具有新聞性。施工單位專門請(qǐng)來鳥類專家，分析鳥蛋何時(shí)孵化、雛鳥何時(shí)長(zhǎng)大飛走，并根據(jù)專家意見改變了作業(yè)計(jì)劃，先平整其他部分的場(chǎng)地，等鳥兒孵出后，才將鳥巢搬走。 比如小心翼翼移植珊瑚的故事。中海殼牌決定把部分珊瑚移植到臨近海域。搬運(yùn)船勻速緩行，將珊瑚從引堤附近區(qū)域運(yùn)至 10公里外的移植區(qū)大約花了兩個(gè)小時(shí)。中海殼牌還定期監(jiān)測(cè)它們移植后的生長(zhǎng)情況，目前 95％的珊瑚健康生長(zhǎng)。在為靠海的一條馬路安裝路燈時(shí)，考慮到海里有海龜出沒，為了避免燈光照向海面擾亂海龜?shù)纳镧?，便只在路的一?cè)安裝路燈，讓燈光只照向陸地。只有接受 HSE培訓(xùn)，才能領(lǐng)到胸卡，才能進(jìn)入工地成為工作人員。 比如普通農(nóng)婦成為中海殼牌工作人員的故事。 中海殼牌的內(nèi)在動(dòng)力到底何在？ ? 可持續(xù)發(fā)展成為核心價(jià)值觀 傳統(tǒng)的 4P營(yíng)銷理論（產(chǎn)品 Prod－ uct、價(jià)格 Price、地點(diǎn)Place、促銷 Pro－ motion），仍是很多企業(yè)的法寶，但中海殼牌講的是 3P，少了一個(gè) P卻是大有不同?？沙掷m(xù)發(fā)展最初是一個(gè)社會(huì)概念，但現(xiàn)在卻是殼牌這個(gè)百年公司在全球推行的核心價(jià)值觀和商業(yè)原則，中海殼牌自然也是如此。中海殼牌制定了七項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)的原則來衡量可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績(jī)，包括：使收益率最大化；實(shí)施的可行性；對(duì)環(huán)境的影響降至最低；有效地利用資源；尊重和維護(hù)公民利益；促進(jìn)社區(qū)效益最大化；讓項(xiàng)目利益相關(guān)者參與。”殼牌中國(guó)集團(tuán)董事關(guān)康培如是說。他說，公司聲譽(yù)越來越由公司在環(huán)境和社會(huì)方面的表現(xiàn)所決定，而非僅由經(jīng)濟(jì)上的成功決定。廢水經(jīng)處理檢驗(yàn)后，通過 22公里的管道進(jìn)行深海排放，之所以要經(jīng)歷這么漫長(zhǎng)的旅行線路，因?yàn)閺U水的溫度比海水溫度高，若排放到海灣口，會(huì)對(duì)周圍的海洋生物有影響。今年，殼牌中國(guó)集團(tuán)和《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》共同舉辦“可持續(xù)發(fā)展在中國(guó)”案例大賽，殼牌的初衷就是想表達(dá)可持續(xù)發(fā)展不等同于額外的運(yùn)營(yíng)成本，它能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)價(jià)值。 細(xì)節(jié)決定成敗，在審視企業(yè)履行環(huán)保和社會(huì)責(zé)任方面，細(xì)節(jié)同樣也是最好的證明方式。 機(jī)器轟鳴、塵土飛揚(yáng)，對(duì)工地的一貫判斷在中海殼牌工地遭到瓦解。 5個(gè)沉淀池不僅收集雨水，還可防止水土流失。又是在沒有任何法律約束的前提下，中海殼牌自行挖建了這些水塘，雨水會(huì)通過專門的水渠匯集至此，將泥沙沉淀后再通過涵洞入海。但是其中最值得思考的應(yīng)該是公司治理問題。著名的戰(zhàn)略學(xué)者邁克爾 .波特指出，美國(guó)體系是個(gè)以機(jī)構(gòu)投資者為主的資本快速流動(dòng)的系統(tǒng)。人們批評(píng)美國(guó)公司過度關(guān)心股票市場(chǎng)的反應(yīng)，戰(zhàn)略和投資決策的時(shí)間眼界很短，而日本公司是看幾十年的。與此同時(shí)，美國(guó)的公司也通過股票期權(quán)機(jī)制來使經(jīng)理人與股東利益一致并延長(zhǎng)了經(jīng)理人的時(shí)間眼界，為經(jīng)理人創(chuàng)造長(zhǎng)期股東價(jià)值提供動(dòng)力。一些著名的管理顧問公司同時(shí)向公司經(jīng)理人和那些積極的投資者們出售各種各樣的股東價(jià)值管理工具、戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估工具和投資者關(guān)系管理服務(wù)等等。亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，則更是加劇了全球范圍內(nèi)對(duì)英美公司治理模式的推崇。仁者見仁、智者見智，不可能有權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一結(jié)論。安然公司董事會(huì)成立了一個(gè)特別調(diào)查委員會(huì)，發(fā)表了長(zhǎng)達(dá) 218頁的調(diào)查報(bào)告，詳細(xì)公布了一些主要的事件調(diào)查結(jié)果。從整個(gè)事件的過程我們可以看出市場(chǎng)機(jī)制對(duì)一個(gè)公司的追捧和打壓都有一個(gè)加速和加倍的效應(yīng)。從個(gè)體來看，成功者越成功，失敗者越失敗，由成功到失敗和由失敗到成功的拐點(diǎn)可能充滿了偶然性。分散決策的市場(chǎng)體制可能比集中決策的計(jì)劃體制好就好在這種多樣性和包容性方面。作為一個(gè)大型上市公司，或者是一個(gè)主要靠智力因素的小公司想要做大，在一定的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)袖魅力都要讓位于一個(gè)獨(dú)立和有效的董事會(huì)的集體智慧。當(dāng)然，為全體股東服務(wù)而不是為某一個(gè)單個(gè)股東服務(wù)很像是“為人民服務(wù)而不是為某一個(gè)具體人服務(wù)”，搞不好變成以“人民”的名義為自己服務(wù)，或者實(shí)際是人民在為他服務(wù)一樣。當(dāng)分散的全體股東產(chǎn)生集體行動(dòng)困境的時(shí)候，債權(quán)人、媒體、司法、公司控制權(quán)市場(chǎng)等等會(huì)伺機(jī)介入發(fā)揮作用。你可以欺騙一個(gè)人一輩子，你也可以一時(shí)欺騙所有的人，但你不可能永遠(yuǎn)欺騙所有的人。集體決策可能比個(gè)人單獨(dú)決策緩慢、繁瑣，但是卻會(huì)有更多的理智和安全。安然公司董事會(huì)一定程度上受到了經(jīng)理層的“欺騙”，對(duì)公司實(shí)情了解不夠。安然公司與其董事之間存在大量的除董事服務(wù)費(fèi) (每人 )之外的利益關(guān)系，如與其個(gè)人擁有的其他公司之間的關(guān)聯(lián)交易、另有咨詢服務(wù)合同以及向其任職的科研機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)等等。導(dǎo)致安然公司的董事會(huì)變成了董事們過分關(guān)注相互之間關(guān)系而疏于關(guān)注董事會(huì)工作的鄉(xiāng)村俱樂部。 ? 從股東會(huì)到董事會(huì)到首席執(zhí)行官，再到金字塔的下層，層層的管理和授權(quán)關(guān)系，都需要增加領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和鼓勵(lì)主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，但是當(dāng)授權(quán)而沒有監(jiān)察，主動(dòng)性和創(chuàng)新精神有余而逾越了規(guī)則的時(shí)候則變成沒有管理和混亂了，公司也就處于危險(xiǎn)的境地了。組織要適應(yīng)市場(chǎng)，但也要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的規(guī)則和組織文化，否則必然會(huì)土崩瓦解得非?？?。安然的破產(chǎn)正在帶來美國(guó)以至世界范圍內(nèi)的一系列有關(guān)公司治理問題的深刻反思，這就是健全的市場(chǎng)體系要把最壞的事情都變成好事。對(duì)照美國(guó)資本市場(chǎng)上安然的輝煌與死亡歷程，我們應(yīng)該思索中國(guó)資本市場(chǎng)上上市公司齊步走、快生快死都不可能的奇怪現(xiàn)象。可是，最近卻又有大批量公司上市的趨勢(shì)，真不知事情會(huì)怎樣發(fā)展。差異化著眼于找到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同之處，可以是運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)品、定位等，低成本則是應(yīng)用規(guī)模、產(chǎn)品或是管理系統(tǒng)產(chǎn)生的低成本優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。管理大師彼得杜拉克特別強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)新是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的唯一道路。要持續(xù)創(chuàng)新也不容易，但海爾卻讓創(chuàng)新成為一種模式，別人偶爾才能創(chuàng)造出來的神奇產(chǎn)品，在海爾成為例行性生產(chǎn)作業(yè)流程的環(huán)節(jié)，并形成自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，值得我們學(xué)習(xí)與借鑒。事實(shí)上，伴隨著人本主義思潮在社會(huì)的廣泛傳播，企業(yè)與消費(fèi)者早已不再僅僅局限于單
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