【正文】 與規(guī)劃的指導模型 中觀環(huán)境分析 三、 行業(yè)發(fā)展史 的調查與研究 1. 行業(yè)的發(fā)展一般都經過復雜的演變過程。通過歷史的研究可以發(fā)現某些令人驚異或不可理解的現象。 2. 應特別注意結合一個國家的政治、經濟、法律以及社會文化環(huán)境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應、工藝、生產、貿易、科研等領域中主要異?，F象的結構變化和造成危機的原因。 2. 同行業(yè)中主要企業(yè)情況表，列表應包含以下內容： ①企業(yè)名稱；②企業(yè)下屬工廠及有關機構的地理位置和地址；③企業(yè)年營業(yè)額以及大致的市場占有率；④企業(yè)產品產量及產品種類；⑤企業(yè)的職工人數；⑥企業(yè)利潤。 基本步驟 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型 中觀環(huán)境分析 五、 行業(yè)關鍵數據 及表達方法 1. 有關消費情況的主要數據 ①國際、國內、地區(qū)、地方市場的消費狀況； ②上述市場 10— 15年的消費變化，找出各階段的周期運動； ③本行業(yè)產品的生命曲線：處于產品生命周期的階段。 3. 有關進出口產品的主要數據 六、 行業(yè)結構及 邏輯的研究 1. 行業(yè)邏輯指本行業(yè)中所有的企業(yè)的經營活動發(fā)生作用的共同規(guī)律。 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型 中觀環(huán)境分析 七、 行業(yè)成功的 關鍵因素 1. 行業(yè)發(fā)展前景的研究 ①行業(yè)結構將發(fā)生哪些變化？ ②供求關系的變化對企業(yè)所處行業(yè)產生機會還是威脅？ ③行業(yè)中主要角色是否將改變戰(zhàn)略？ 2. 市場規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢的研究 企業(yè)成功首先而且主要取決于順應市場規(guī)律的能力，其次才是企業(yè)內部管理的效率以及企業(yè)運氣。 ： BCG矩陣、 GE矩陣 分析企業(yè)的各種不同的活動和資源相互補充的程度；企業(yè)內部個人技能和個性方面的均衡程度；企業(yè)資源的柔性是否適應環(huán)境的不確定性和組織準備承擔的風險水平。 認識自我 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型 公司目前的戰(zhàn)略及運行效果？ 公司面臨哪些資源強勢和弱勢、外部機會和威脅？ 公司的價格和成本是否具有競爭力？ 相對于競爭對手來說，公司的競爭地位如何？ 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？ 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型 進行內部環(huán)境分析必須回答的 5個問題 一、目前公司戰(zhàn)略運行效果如何？ 公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升，還是在下降，還是穩(wěn)定不變？ 公司的利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？ 公司的凈利潤率、投資回報率、經濟附加值的變化趨勢，以及這些贏利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內的公司間比較。 對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術、產品革新、產品質量、客戶服務等，公司是否被看作是領先者？ 考察 從定性（完整性、內部一致性、合理性和形勢適應性）和定量（公司戰(zhàn)略所發(fā)生的戰(zhàn)略和財務結果）兩個角度來評價戰(zhàn)略。公司業(yè)績越弱或外部環(huán)境中的變化越快（這一點可以從行業(yè)及競爭分析中獲得信息），當前的戰(zhàn)略就越應該受到質疑。 結論 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型 三、公司的價格和成本是否具有競爭性？ 評價公司的成本相對其最直接競爭對手的成本所具有的競爭力是公司形勢分析中一個必要和有著至著重要意義的部分。 所應用的基本技術以及工廠和設備的壽命不同。 營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用不一樣。 前向渠道分銷成本不一樣。 考察 用來將公司的價格和成本與競爭對手的價格和成本進行標桿學習； 用來確定公司某些活動和功能的展開是否在成本上具有有效性； 用來揭示公司的成本是否同競爭對手的成本保持一致； 用來確定哪些內部活動和業(yè)務過程需要進行檢測和改善。 結論 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型 四、公司競爭地位如何？ 如果現行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許作一些細微的調整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？ 在每一個行業(yè)成功關鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標上，公司相對其關鍵的競爭對手排名如何？ 公司目前是擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是處于劣勢？ 在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？ 考察 最關鍵的評價涉及：如果繼續(xù)執(zhí)行現行戰(zhàn)略的話，公司的地位很可能會改善還是會降低，公司如何在行業(yè)的關鍵成功因素和其他競爭成功的主要決定變量上趕上競爭對手，公司是擁有競爭優(yōu)勢還是擁有競爭劣勢 結論 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型 五、公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么？ 確定和透徹地理解一個企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題是有效的戰(zhàn)略制定工作的一個前提條件。這里的重點是做出有關公司戰(zhàn)略的強勢和弱勢的結論，確定必須解決的戰(zhàn)略問題。有了目標之后，就要評估現有業(yè)務的核心競爭力、規(guī)劃未來業(yè)務的核心競爭力、培育的核心競爭力、強化的核心競爭力 表達方式： 柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字 核心競爭力規(guī)劃的要點： （ 1）本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（即行業(yè)研究的結果） （ 2）主要競爭對手過去 3年的競爭策略和主要工作 （ 3）本公司過去 3年的競爭策略和主要工作 （ 4）主要競爭對手未來 3年可能采取的競爭策略 （ 5）本公司未來 3年準備采取的競爭策略 （ 6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應、營銷服務體系、優(yōu)秀人才、領先的技術、不可爭奪的資源占有等） （ 7）本公司的核心競爭力規(guī)劃 （ 1）已有業(yè)務的核心競爭力評估 —— 案例 1 可以應用量化的波士頓矩陣方法，評估現有業(yè)務是否具備核心競爭力，為規(guī)劃企業(yè)未來的核心競爭力提供依據。 業(yè)務 1的市場吸引力的量化表征： 要 素 權數 評分 1 5 價值 整體市場規(guī)模 年市場增長率 歷史毛利率 競爭強度 技術要求 受通貨膨脹 / 緊縮危害程度 能源要求 環(huán)境影響 社會政治法律 市 場 吸 引 力 已有業(yè)務的核心競爭力評估 —— 案例 業(yè)務 1的經營能力的量化表征 要 素 權數 評分 15 價值 市場份額 市場份額擴大 產品質量 品牌信譽 分銷網絡 促銷效果 生產能力 生產效率 單位成本 原材料供應 研究與開發(fā)績效 管理人員 業(yè) 務 實 力 —— 量化的波士頓矩陣中， SBU各項業(yè)務的競爭力地位，以便確定哪些業(yè)務具備了核心競爭力，哪些業(yè)務沒有核心競爭力 市場吸引力 高 中 低 競爭能力 強 中 弱 業(yè)務 3 業(yè)務 2 業(yè)務 1 退出區(qū) 培育區(qū) 加強區(qū) 圓的大小表示業(yè)務 規(guī)模（比如占總銷 售或利潤的比例） 已有業(yè)務的核心競爭力分析 —— 通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，確定準備培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，加強已經具備核心競爭力的行業(yè)和企業(yè) 保持優(yōu)勢 ?以最快可行的速度投資發(fā)展 ?集中力量 市場吸引力 競爭能力 鞏固投資 ?向市場先驅挑戰(zhàn) ?選擇性加強實力 ?強化薄弱地區(qū) 有選擇發(fā)展 ?集中有限力量 ?努力克服缺陷 ?如無明顯增長就放棄 選擇發(fā)展 ?在最有吸引力細分市場重點投資 ?加強競爭力 ?提高生產力 選擇或管理現有收入 ?保護現有計劃 ?在獲利能力強風險低的部門集中投資 有限發(fā)展或縮減 ?尋找風險小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經營 鞏固與調整 ?設法保持現有收入 ?集中力量于有吸引力的部門 ?保存力量 保持現有收入 ?在大部分獲利細分市場保持優(yōu)勢 ?產品線升級 ?降低投資 放棄 ?在賺錢機會最大時出售 ?降低固定成本并避免投資 已有業(yè)務的核心競爭力分析 （ 3） 從競爭的角度評估和設計 SBU價值的方法 —— 案例 4 銷售 利潤率 預期利潤 增長率 總資產 周轉率 戰(zhàn)略控制 指數 市值比 銷售收入 0 30% 0 20% 0 0 10 0 10倍 SBU 對手 1 對手 1 對手 1 對手 1 對手 1 SBU SBU SBU SBU 從競爭的角度評估和設計 SBU價值的方法 —— 案例 保護利潤的強度 指數得分 戰(zhàn)略控制指數的評判標準 案例 高 10 建立行業(yè)標準 高 9 控制價值鏈 較高 8 領導地位 較高 7 良好的客戶關系 中 6 品牌 ,版權 中 5 2年的產品領先期 較低 4 1年的產品領先期 低 3 10%20%的成本優(yōu)勢 無 2 具有平均成本 無 1 成本劣勢 戰(zhàn)略控制指數的確定方法 4. 業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 1—— 各項業(yè)務的會計統計和經營效能：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內容之一，當核心競爭力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃具體每項業(yè)務。包括 （ 1）退出業(yè)務：不具備或無法培育核心競爭力業(yè)務退出的具體措施和計劃（時間表） （ 2）培育業(yè)務：如何做大做強，技術改造、新建項目、并購、整合、物流系統改進、銷售系統改進、采購系統的改進、客戶服務系統的改進、降成本措施、內部資產重組、引進合資項目、應收款管理改進、庫存管理改進、固定資產清理、 （ 3）強化業(yè)務：如何保持優(yōu)勢，加強優(yōu)勢，業(yè)務平臺的建立和作用發(fā)揮、并購、整合、擴大投資、進一步降低成本、建立新型的合作體系、 ERP的實施、全球業(yè)務統