某集團化的管理模式-在線瀏覽
2025-03-09 15:56本頁面
【正文】 ※ 總部管得太多了或管得太少了？ ? ※ 子公司是獨立法人，總部有無權力干 ? 預子公司？ ? ※ 總部有無權力對子公司發(fā)文？ ? ※ 子公司有無權力自己招聘人員？ ? ※ 子公司的投資需不需要總部批準？ ? ※ 營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？ ? 等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧。 ? 于是我們要提出這樣的問題（本質問題）： ? 如何界定集團（或總部）與下屬子公司的管理關系和邊界？ ? 如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？ ? 如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點？ 改進的 M型管理模式 ? 為了解開集團化管理的困惑，構建中國大公司的時鐘機制，我們提出了最適應中國大公司集團化管理的“改進的 M型管理模式。” ? M型結構集權程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內部交易協(xié)調能力。 M型管理模式的核心理念 ? 集中決策 分散經(jīng)營 M型管理模式 總部（母公司） 的主要職能是： 一、戰(zhàn)略規(guī)劃 二、交易協(xié)調 ? 傳統(tǒng)的 M型管理模式缺乏一個使 M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調”最佳運行的靈魂－－制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的“人和” ? 如果 M型管理模式下母公司冷冰冰地進行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調，子公司和事業(yè)單
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