【正文】 理四個方面 注：“ ”內為引用訪談的原話 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 財務分析 財務預算 財務流程 ? 無法提供各產品的銷售明細、城市和農村市場的銷售明細、各種渠道的銷售明細等 ? 人員素質有待改善，一些重要崗位為老員工所占據，而能力較強的新員工缺乏上升空間；市場財務人員素質參差不齊 ? 財務分析方法和能力有待改善 ? 年度財務預算滯后 ， 一般要到 5月份才能完成 ? 對市場控制與執(zhí)行落實力度有待改進 財 務 管 理 32 Lines 總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務管理、人力資源管理和銷售管理四個方面（續(xù)） 功能 渠道管理 舉例 銷 售 管 理 ? 沒有有效貫徹并及時更新渠道管理策略 ? 沒有收集整理分渠道和分產品的銷售情況 ? 無法提供各地經銷商情況 ? “銷售部門變成貨物管理部門” 終端管理 ? 終端管理要求或管理制度操作性和針對性不強，難以貫徹執(zhí)行 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 招聘 培訓 薪酬管理 業(yè)績考核 人事統(tǒng)計和市場人員檔案管理 人 力 資 源 管 理 ? 人員招聘計劃通常以老總和市場負責人的要求來確定，缺乏專業(yè)的系統(tǒng)化的長期的人員招聘規(guī)劃 ? 各級別人員能力要求標準尚待完善 ? 培訓需求由老總、部門經理和市場負責人提出，往往準確性和規(guī)劃性不強 ? 培訓內容與實踐聯(lián)系不緊密，缺乏操作性 ? 總部員工薪酬制度存在一些不合理的情況 ? 對市場人員的薪酬制度貫徹能力較弱 ? 業(yè)績考核指標設置不合理 ? 業(yè)績考核監(jiān)督與執(zhí)行有待完善 ? 對市場人員的業(yè)績考核指導能力有限，市場機構獨立性大 ? “市場上提交上來的資料很不準確” 33 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結構 職能 管理 大區(qū)橫向組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 34 Lines 大區(qū)曾經是地區(qū)營銷的中心，但由于其職能過于集中，總部難以監(jiān)管，逐漸被弱化為上傳下達的一個集散層面 華東區(qū)副 總裁 華中區(qū)副 總裁 華北區(qū)副 總裁 北方區(qū)副 總裁 華南區(qū)副 總裁 西南區(qū)副 總裁 浙江區(qū)副 總裁 辦事處 管理處 子公司 /分公司 市場部 /工作站 大區(qū)財務 大區(qū)督辦 大區(qū)營銷 大區(qū)職能部門設置 總部 大區(qū)組織結構 評價 ? 大區(qū)在過去一個階段是地區(qū)營銷的中心，職能配備充足，但造成了“諸侯割據”的局面。 ? 結構 ：現(xiàn)在大區(qū)基本設置財務、督辦和營銷這些部門。如華南大區(qū)只有老總一個人 ? 職能 ：大區(qū)主要行使上傳和下達的職能，包括收集市場信息上報總部，下達總部政策和要求以及對市場進行監(jiān)督 ? 管理 ： – 大區(qū)對下的管理能力較弱，因為大區(qū)在財務、人事等方面都無法對下形成有效的控制 – 大區(qū)有時通過召集會議來協(xié)調下屬的市場和關系 資料來源： xx提供的信息，羅蘭 ?貝格分析 35 Lines 在財務 、銷售、營銷等方面，大區(qū)已經不再承擔具體的職能，作為一個簡單的中間層，大區(qū)目前的狀況和設置不利于整體組織結構的有效運作 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 政策 計劃 傳達 監(jiān)督 執(zhí)行 財務 管理 銷售 管理 營銷 管理 監(jiān)督 控制 按照角色 定位分類 按照職能 類別分類 評價 評價 ? 管理信息向下傳達的時候在每一層都會有理解上的差異，造成信息失真，市場真正地執(zhí)行情況可能與總部的政策本意有差距 ? 單純增加中間層，但不具備具體的管理職能，造成集團的決策中心提高，市場信息的失真等一系列問題 ? 作為 xx，在大區(qū)層級的組織建設上面臨兩個選擇： ? 取消大區(qū)，由總部直接領導省公司 ? 加強大區(qū)職能部門的建設 有 不明確 /較弱 無 36 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結構 職能 管理 辦事處橫向組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 37 Lines 在辦事處層面 ，“小而全”的職能設置使其成為地區(qū)政策和計劃的管理中心 評價 ? 結構 ：辦事處目前普遍采用“三部一室兩員”編制，結構清晰簡單 ? 職能 ：辦事處是各省營銷管理中心，體現(xiàn)為“小而全 ”的職能設置，有時甚至錯位地承擔了總部或下級子 /分公司的職能 ? 管理 ： – 辦事處獨立性強，辦事處主任權力較大，管理上造成“人治”的現(xiàn)象較普遍。通過詳細的帳表保證其操作規(guī)范，易于監(jiān)督 ? 很多地區(qū)的銷售以現(xiàn)款現(xiàn)貨為主 ? 在渠道不發(fā)達的地區(qū)，有工作站進行鋪貨，是對現(xiàn)有銷售網絡的一個補充 ? 但大量現(xiàn)款現(xiàn)貨的操作會導致經營風險 宣傳 終端 銷售 45 縱向 組織結構、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 46 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結構 職能 管理 縱向組織結構現(xiàn)狀評估 47 Lines xx的集團、辦事處和子 /分公司承擔了重要的計劃、監(jiān)督和資源分配的職能，是目前市場組織結構中最關鍵的機構，而大區(qū)、管理處和市場部的職能則很不明確 總部 大區(qū) 辦事處 管理處 子 /分公司 市場部 ? 制定政策 ? 監(jiān)督實施 ? 收集信息 ? 收集下級信息 ? 上報總部 ? 制定本地的策略和計劃 ? 監(jiān)督管理 ? 匯總下級信息 ? 信息上傳下達 ? 收發(fā)貨物及宣傳品 ? 制定具體詳細的營銷 /銷售計劃 和實施方案 ? 組織具體執(zhí)行和操作 ? 營銷活動的具體執(zhí)行 ? 收集訂單和銷售 ? 匯總工作站工作并收集其信息 工作站 ? 營銷活動的具體執(zhí)行 ? 收集訂單和銷售 ? 大型活動的策劃和實施 ? 分配資源 ? 協(xié)調管理 ? 細化總部制定的政策或做出調整 ? 分配資源 ? 管理重要的全省銷售的客戶 /經銷商 ? 策劃組織大型的宣銷活動 ? 收集訂單，并進行相應銷售處理 有 不明確 /較弱 無 表示并非所有地區(qū)都存在這樣的機構 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 政策 計劃 傳達 監(jiān)督 執(zhí)行 48 Lines 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結構 職能 管理 縱向職能現(xiàn)狀評估 49 Lines xx下屬市場機構主要業(yè)務職能涵蓋了財務、銷售、營銷策劃和人力資源五個方面 xx下屬子 /分公司的主要業(yè)務職能 財務管理 ? 貨款回籠 ? 營銷費用 ? 管理費用 ? 日常工作 人力資源管理 ? 人事的變動 /任免 ? 培訓與發(fā)展 ? 績效考核 銷售管理 ? 訂單收集與處理 ? 鋪貨與回款 ? 客戶 /終端管理 營銷管理 ? 營銷計劃 ? 媒體 ? 促銷 /宣銷 ? 小報 /氛圍 監(jiān)督控制 ? 督辦 ? 審計 ? 法控 50 Lines 財務職能在縱向各層級之間都有涉及 子 /分公司 1） 辦事處 總部 ? 回收貨款 ? 貨款回繳總部 ? 貨款的留存 ? 監(jiān)督貨款的回收與留存情況 ? 制定價格政策 ? 制定留存政策 貨款 ? 參與制定營銷活動計劃及費用 ? 細化協(xié)調營銷費用的使用及分配 ? 營銷費用的控制與核銷 ? 參與制定活動計劃及費用預算 ? 營銷費用的分配 ? 營銷費用向下級子 /分公司劃撥 ? 參與當地媒體投入及其他營銷采購的三定分權工作 ? 每月制定營銷費用的總額 ? 制定各辦事處的營銷費用的分配比例要求 ? 分攤中央采購的媒體費用 營銷費用 ? 管理費用的使用、控制與核銷 ? 監(jiān)督子 /分公司管理費用的使用 ? 辦事處管理費用使用、核銷和控制 ? 管理費用計劃審核與撥付 ? 管理費用標準與政策的制定 管理費用 ? 制作帳、表、證 ? 匯總以上信息上報省內子公司 ? 省辦的帳表制作 ? 對下級分公司日常工作的要求與檢查 ? 匯總各分公司信息上報總部 ? 收集市場的相關信息資料 ? 對下級子公司 /分公司提出工作要求 日常工作 1）：分公司是指包括其下屬市場部和工作站的整體組織 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 51 Lines 目前 ， xx的財務管理存在著挪用貨款現(xiàn)象嚴重，缺乏價格控制力以及營銷費用申報與使用不實等問題 貨款 營銷費用 銷售 /管理費用 專業(yè)知識 與技能 問題 /潛在機會 ? 各地子 /分公司挪用貨款嚴重；截止 2023年 7月份， 24個省級子 /分公司普遍虧損，其中廣東子公司虧損額高達 33,691,000元 ? 對銷貨價格監(jiān)督不力，沒有實際執(zhí)行公司規(guī)定的 24元的最低發(fā)貨價 ? 各地子 /分公司虛報營銷計劃或實際執(zhí)行情況，總部難以了解各地市場的真實營銷活動，無法總結經驗并修改 /提高計劃的質量 ? 部分地區(qū)銷售管理費用計劃不足，導致挪用貨款 ? 許多分公司的財務人員缺乏財務經驗，不曉得合理運用公司現(xiàn)行的規(guī)定來節(jié)約開支，提高財務效率（如合理避稅） 原因 ? 大部分挪用貨款被用來低價沖貨 ? 辦事處及分公司的財務職能中缺乏價格控制這一關鍵職能和與之相配套的科學的程序 ? 對挪用貨款的情況及低價沖貨問題， xx沒有切實可行的管理規(guī)定和懲罰措施 ? 總部制定的營銷費用的分配方法僅從財務控制的角度考慮，沒有營銷投資 ? 總部的費用分配方法僵硬，難以反映市場的真實需要 ? 費用的使用和申報完全聽從子 /分公司經理的，財務缺乏真正的控制權/監(jiān)督權 ? 子公司和工作站的設置沒有經過系統(tǒng)的財務分析 ? 對分公司的管理 /銷售費用估計缺乏科學性，且管理 /銷售費用含量一刀切，不符合市場差異性的現(xiàn)實情況 ? 缺乏相關的、具有可操作性的培訓或指導 資料來源： xx內部資料“市場 2023年 7月子公司所有者權益統(tǒng)計表，羅蘭?貝格分析 52 Lines 銷售職能的分配偏重于子 /分公司層面 子 /分公司 1） 辦事處 總部 ? 在轄區(qū)范圍內收集客戶的訂單 ? 按規(guī)定時間送貨 ? 從全省銷售的客戶收集訂單 ? 按規(guī)定時間送貨 不適用 訂單收集 與處理 ? 對信譽較好的客戶給予鋪貨待遇 ? 定期回收貨款 ? 對于省級的大客戶給予鋪貨待遇 ? 監(jiān)督定期回收貨款 鋪貨與回款 ? 拜訪客戶 ,加強情感聯(lián)系 ,促進訂貨 ? 拜訪省級大客戶，加強情感聯(lián)系，促進訂貨 客戶管理 ? 拜訪終端，加強與終端的關系，促進宣傳和營業(yè)員推薦率 ? 制定終端管理要求 終端管理 1）：子 /分公司是指包括分公司下屬市場部和工作站的整體組織 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 不適用 不適用 不適用 53 Lines 總部銷售管理部的政策制定職能有待加強，以完善市場機構 問題 /潛在機會 原因 訂單收集 與處理 鋪貨與回款 客戶管理 終端管理 ? 訂單的收集與處理沒有規(guī)范化、標準化 ? 沒有衡量客戶經營狀況的定量辦法 ? 客戶管理不全面，缺乏對某些關鍵因素的了解（如：出貨價格、銷售區(qū)域等），因而難以真正地管理和控制客戶 ? 終端管理的內容簡單，不系統(tǒng)化，導致對終端控制力和營銷基礎缺乏 ? 新市場開發(fā)的職責不明確，開發(fā)帶有很大的盲目性，造成大量資源浪費 ? 總部沒有制定相關的流程要求和政策 ? 總部沒有貫徹經銷商信用等級評定辦法，以及不同信用等級鋪貨 /回款的操作規(guī)范 ? 沒有經銷商選擇、管理、評估、獎懲等一系列措施規(guī)定 ? 大多數客戶限于本身條件，難以按更高要求管理（參見渠道管理部分報告） ? 總部沒有全面、完整、操作性強的終端管理和營銷操作規(guī)范（參見渠道管理部分報告） ?