銀鷺食品集團營銷診斷報告-在線瀏覽
2025-02-28 03:14本頁面
【正文】 售部門運作中的缺陷 銷售人員流動率（ 辭職、提升、調(diào)動 ）太高，危害市場的穩(wěn)定和對市場的控制 銷售部門運作 中的問題 在全國設(shè)立大量辦事處，但實質(zhì)的操作沒有根本性的改變 銷售部門直線上下級之間缺乏管理權(quán)利，尤其是對薪酬的考核，使得管理困難，靠個人魅力維持 整體管理水平有限，雖然從外部引進大量的人員，但適合程度和真實的能力與實際需要差距很大 缺乏對經(jīng)銷商的引導(dǎo)和管理（ 產(chǎn)品品類銷售、沖貨、新品開發(fā)、客戶管理 ） 過于追求短期的業(yè)績指標，缺乏 對未來的整體計劃 對公司的政策的執(zhí)行力度不夠，就市場方案缺乏與營銷部門的溝通 缺乏全國范圍的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一指導(dǎo)，各自自我運作，雖然可以培養(yǎng)能力，但不是目前所需要的 26 銷售部門運作現(xiàn)狀的原因 追求銷量最大化 缺乏對辦事處職能的明確 經(jīng)營模式的限制 分銷深度不夠 依賴大經(jīng)銷商的銷售模式 組織結(jié)構(gòu) 在這種模式下，銷售人員的一切行為都是為了提高銷量，他們不可能將精力放在對產(chǎn)品的系統(tǒng)管理上，他們只會全力去賣能帶來最大銷量的產(chǎn)品，而不會去考慮利潤、新產(chǎn)品成功率等重要因素 忽視了賦予辦事處的產(chǎn)品管理職能，其后果就是總部的產(chǎn)品政策在辦事處層面無法執(zhí)行到位，辦事處只忙著完成總銷量，對產(chǎn)品的發(fā)展卻無法兼顧 目前經(jīng)銷模式太多，公司缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)，各個區(qū)域根據(jù)自己的方式自我操作，加上人員流動，市場操作混亂 銷售部門希望經(jīng)銷商能夠不斷將其分銷網(wǎng)絡(luò)的重心逐漸下移，以達到對市場精耕細作的目的，但風(fēng)險是經(jīng)銷商所不愿承擔(dān)的，所以依靠經(jīng)銷商運作面臨分銷重心較高、分銷深度不夠的局面，這就說明廠家對渠道的管理還比較欠缺 主要表現(xiàn)在一個區(qū)域市場的獨家經(jīng)銷商，往往要負責(zé)覆蓋各類渠道，如批發(fā)市場、超市、食雜店、餐飲市場以及團購渠道等，希望能夠依靠一家經(jīng)銷商，能夠充分挖掘其資源，提高分銷成本的利用率，但實際上卻造成分銷渠道的效率降低 組織結(jié)構(gòu)層次長，流程煩瑣，各個層次的權(quán)限受到約束大；沒有進行人員整和，不同的領(lǐng)導(dǎo)模式混雜，不同的理念混雜 27 營銷部與銷售部沖突的現(xiàn)狀 營銷 銷售 銷售部認為營銷部方案不合理 銷售部認為個案審核時間太長，甚至不批準 銷售部認為營銷部對產(chǎn)品銷售沒有起到拉力的作用 銷售部認為營銷部對市場不了解，不下市場 銷售部認為營銷部沒有專業(yè)人士 營銷部認為全國方案留有調(diào)整余地 營銷部認為某些個案超出標準，不符合公司政策 營銷部認為自己常下市場，但得不到支持 營銷部對銷售部存在一定的管理權(quán)限，而銷售部認為雙方?jīng)]有上下級關(guān)系 28 營銷部與銷售部沖突的原因 信息了解不暢 工作流程不清 分屬不同領(lǐng)導(dǎo) 缺少某些方面的 專業(yè)人員 考核方式不同 要求的結(jié)果不同 消費品行業(yè)的特點 部門之間缺少溝通 營銷 銷售 29 兩個部門對推廣活動的成效有分歧 兩個部門對在企業(yè)中的地位有分歧 兩個部門對了解市場的程度有分歧 兩個部門對應(yīng)該承擔(dān)多少職能有分歧 兩個部門對應(yīng)該使用多少費用有分歧 營銷部與銷售部沖突的根源 沖突的原因 營銷 銷售 30 市場運作現(xiàn)狀的根源 沒有戰(zhàn)略、沒有長遠規(guī)劃 處于轉(zhuǎn)型期，變數(shù)太多 大量引入人員，沒有進行整合，同時流失率很高 目前企業(yè)文化混亂，無法對員工進行指導(dǎo) 組織結(jié)構(gòu)混亂，職責(zé)、權(quán)限不清，管理和監(jiān)控實際一條線 沒有相應(yīng)的制度，尤其是考核制度 現(xiàn)狀 31 營銷部門績效考核診斷 32 績效考核的問題 4 沒有全面的考核體系，對銷售人員只限于業(yè)績、費用率的財務(wù)考核，其他的考 核內(nèi)容、項目過于定性和模糊； 考核體系不公開、不透明，不同的區(qū)域差別沒有在考核中體現(xiàn)出來，直接管 理者無實質(zhì)的考核權(quán)利，有考核權(quán)的不了解實際的情況，主角不是管理者和 被管理者，考核流于形式； 2 缺少各級崗位的任職資格、崗位說明、職責(zé)權(quán)限，導(dǎo)致考核沒有針對性，加大 考核難度，考核準確性很低； 3 考核與薪酬、獎勵、培訓(xùn)、升職無根本的聯(lián)系，由于薪酬彈性小，考核結(jié)果在 薪酬上面體現(xiàn)不出來； 5 對非一線的營銷人員、管理人員、服務(wù)人員、支持人員缺乏必要的考核，使他 們的工作和公司業(yè)績?nèi)狈﹃P(guān)聯(lián)，而且由于缺乏一線的人員對他們的考核，因此 對一線的工作支持力度不夠； 1 33 績效考核的原因 沒有合理的、制度化的績效考核體系 考核以結(jié)果為導(dǎo)向而不是過程為導(dǎo)向（關(guān)注短期財務(wù)數(shù)字、對如何達到過程不關(guān)心） 由于權(quán)利集中，各級的權(quán)利受到約束，直接上級無考核權(quán) 沒有指定考核標準，指標公司層面沒有分級分解，不了解具體任務(wù)指標 對員工在人力資源管理上面只有“選”“用”的基本功能沒有“育”“留”的功能 34 銷售計劃與生產(chǎn)計劃不平衡診斷 35 銷售計劃和生產(chǎn)計劃不相符的現(xiàn)狀（一） 辦事處內(nèi)勤 計劃 銷售財務(wù)內(nèi)勤
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