【正文】 （ 34） 《 商業(yè)銀行存款市場(chǎng)分析報(bào)告 》 （ 35） 《 商業(yè)銀行存款市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃 》 （ 36） 《 商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析報(bào)告 》 （ 37） 《 商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃 》 （ 38） 《 商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)綜合分析報(bào)告 》 （ 39） 《 商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量分析報(bào)告 》 戰(zhàn)略部分 組織及人力 市場(chǎng)部分 設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容 執(zhí)行時(shí)段 議題分解 小組討論 工作設(shè)計(jì) 數(shù)據(jù)過(guò)程 初稿撰寫(xiě) 小組討論 后期修改 計(jì)劃表單六：設(shè)計(jì)期設(shè)計(jì)項(xiàng)目步驟及時(shí)間計(jì)劃 29 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆ 第五步： 進(jìn)行關(guān)鍵分析 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 例：如何提高吸存能力 —— A：對(duì)公與儲(chǔ)蓄的選擇 二維表、四象限比較分析：對(duì)公、儲(chǔ)蓄的優(yōu)劣勢(shì) 客戶(hù)價(jià)值分析 市場(chǎng)研究和調(diào)查 投入產(chǎn)出估算 資產(chǎn)負(fù)債表及損益表估算 平衡決策 發(fā)展計(jì)劃 B、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量及質(zhì)量的選擇 關(guān)鍵因素評(píng)價(jià) ——建議選擇先質(zhì)量、后數(shù)量 對(duì)關(guān)鍵因素 M221層次的投入產(chǎn)出估算 選擇關(guān)鍵改進(jìn)因素，確定優(yōu)先級(jí)別和協(xié)同計(jì)劃 1制定實(shí)施計(jì)劃 C、實(shí)施、跟蹤和評(píng)價(jià) 1確定各階段目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 1實(shí)施培訓(xùn) 1實(shí)施及過(guò)程監(jiān)控 1權(quán)變計(jì)劃及危機(jī)處理 30 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆ 第六步： 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 有結(jié)構(gòu)的結(jié)論之要素： ?我們的預(yù)期目標(biāo)是什么，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么 ?我們將通過(guò)什么樣的手段和實(shí)施計(jì)劃有步驟地達(dá)到這個(gè)目標(biāo) ?這個(gè)目標(biāo)在總體目標(biāo)中的位置和相關(guān)系統(tǒng) ?為什么這個(gè)目標(biāo)是可行的 ?為什么這種手段和實(shí)施計(jì)劃是可行的 ?目標(biāo)由誰(shuí)來(lái)完成，由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià) ?實(shí)施計(jì)劃分為幾個(gè)階段，各階段各執(zhí)行者是怎樣分工的（目標(biāo)分解） ?各節(jié)點(diǎn)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方式 ?各子任務(wù)的配合方式、沖突管理 ?達(dá)到目標(biāo)之后所能預(yù)期的成果 ?達(dá)到目標(biāo)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和意外，以及問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)我們的權(quán)變計(jì)劃 31 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ◆ 第七步： 整理一套有力度的文件 o第一部分 項(xiàng)目合作方式 ?. . . . . . ?. . . . 綜合一、二、三、五、六，以大量的圖表、數(shù)據(jù)、背景資料闡述解決問(wèn)題的思路和實(shí)施計(jì)劃，文件應(yīng)當(dāng)滿(mǎn)足的條件包括： ?是安盛和客戶(hù)共同研究得出 ?結(jié)論建立在大量的數(shù)據(jù)收集和內(nèi)部訪談基礎(chǔ)之上 ?結(jié)論的得出、論證過(guò)程嚴(yán)密、系統(tǒng)，有相應(yīng)的權(quán)變計(jì)劃 ?整體結(jié)構(gòu)邏輯性強(qiáng)，結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化 ?根據(jù)不同情況雙方共同選擇最適用的管理工具 ?具有可操作性并附有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 32 安盛管理顧問(wèn)有限公司 o目錄 第一部份 項(xiàng)目合作方式 ?項(xiàng)目工作計(jì)劃 ?項(xiàng)目業(yè)務(wù)條款 ?項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 ?安盛擬派出的項(xiàng)目小組的構(gòu)成與職責(zé) ?項(xiàng)目關(guān)鍵議題 ?議題工作程序和方法 ?安盛解決問(wèn)題的基本方法 第二部份 項(xiàng)目工作程序及關(guān)鍵議題 33 安盛管理顧問(wèn)有限公司 目前城市商業(yè)銀行所面臨的外部壓力 ◆銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨嚴(yán)峻。 ◆銀行部分產(chǎn)品已從賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)入買(mǎi)方市場(chǎng)。 ◆入世增加了對(duì)國(guó)內(nèi)脆弱的商業(yè)銀行系統(tǒng)的壓力。 ?沒(méi)有戰(zhàn)略系統(tǒng) ?目標(biāo)不集中 ?手段不明確 ?組織資源沒(méi)有發(fā)揮最大效益 ?由于組織缺少核心目標(biāo)，各 部門(mén)任務(wù)繁雜，難以協(xié)調(diào)統(tǒng) 一，行動(dòng)難以協(xié)調(diào) 銀行的一般情況 各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng) 手段單一，無(wú)法避免 惡性競(jìng)爭(zhēng)，銀行自身 難以形成長(zhǎng)期的、難 以被模仿的、區(qū)別于 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)手段 ，發(fā)展缺乏后勁，經(jīng) 營(yíng)不穩(wěn)定 導(dǎo)致的結(jié)果 制定戰(zhàn)略，構(gòu)造戰(zhàn)略 系統(tǒng)，定位明確，任 務(wù)明確，目標(biāo)明確， 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同 效應(yīng)，有效利用企業(yè) 的所有資源，在一定 的范圍內(nèi)形成長(zhǎng)期的 、穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)能力， 不給對(duì)手以可乘之機(jī) 理想的結(jié)果 戰(zhàn)略系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用分為確定核心目標(biāo)、定位、手段、配合四個(gè)階段。解決了這個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題都可以迎刃而解。在這種情況下，針對(duì)核心目標(biāo)，選擇自己獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的公眾形象、獨(dú)特的服務(wù)群體，成為戰(zhàn)略制勝的第一步驟。如果選擇獨(dú)特的服務(wù)群體，在狹窄的地理經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，無(wú)異于自殺，在這種惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，選擇獨(dú)特的公眾形象，是一個(gè)明智的定位方法。而這是其他商業(yè)銀行所不具備的 ——最起碼在輿論上是不具備的。如果想核心目標(biāo)達(dá)到期望，三年新增存款余額累積 30億元，這是一個(gè)繞不開(kāi)的公關(guān)威脅。 40 安盛管理顧問(wèn)有限公司 戰(zhàn)略的作用 —— 手段 目標(biāo)分解： 一旦目標(biāo)得以確認(rèn)，定位得到明晰，采用何種手段體系達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。 吸存能力 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 關(guān)系營(yíng)銷(xiāo) 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶(hù)價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 42 安盛管理顧問(wèn)有限公司 確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi) 部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 第一階段 第二階段 戰(zhàn)略實(shí)施 第三階段 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)， 調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績(jī)效考評(píng)體系等 重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績(jī)和采取糾正措施等 o戰(zhàn)略管理過(guò)程 43 安盛管理顧問(wèn)有限公司 識(shí)別當(dāng)前的 公司戰(zhàn)略 實(shí)施外部分析 實(shí)施內(nèi)部分析 制定、評(píng)價(jià)、 選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略展望建 立目標(biāo)體系 配置企 業(yè)資源 ?收集有關(guān)發(fā) 展戰(zhàn)略的資料 ?與銀行高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談 ,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置 ?收集有關(guān)政策、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的資料以及商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理資料 ?建立模型進(jìn)行分析 ?結(jié)合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略 ?與客戶(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員研討前期工作成果 ?建立模型 ,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 ?與客戶(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 明確外部機(jī)會(huì)與威脅 ,了解內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命 制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 度量和評(píng) 價(jià)業(yè)績(jī) ?建立模型 ,確定資源配置方案 ?與客戶(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容 ?建立模型 ,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的效果 ?與客戶(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析評(píng)價(jià)方案 確定實(shí)施效果以及改進(jìn)的措施 明確當(dāng)前商業(yè)銀行戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 反 饋 o安盛綜合戰(zhàn)略管理模型 主要 活動(dòng) 最終 成果 44 安盛管理顧問(wèn)有限公司 外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE） 靜態(tài)分析矩陣 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE） 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅矩陣（ SWOT矩陣） 戰(zhàn)略地位與功能評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE矩陣） 波士頓（ BCG）矩陣 內(nèi) 外部（ IE）矩陣 大戰(zhàn)略（ GSM）矩陣 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM） 第一階段 第二階段 第三階段 o戰(zhàn)略制定一：流程與工具 分析階段 匹配階段 選擇階段 45 安盛管理顧問(wèn)有限公司 初步設(shè)定 發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者分析 ? 商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) （如：市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)速度、風(fēng)險(xiǎn)金要求等） ? 競(jìng)爭(zhēng)分析 （直接競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者等） ? 行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素 ? 主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 （關(guān)鍵對(duì)手的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)方針等） ? 關(guān)鍵成功因素 ? 行業(yè)前景和總體吸引力 內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)能力分析 ? 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo) （市場(chǎng)份額、凈利潤(rùn)率等） ? 內(nèi)部資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì) ? 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)價(jià) （聲譽(yù) /形象、產(chǎn)品種類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)能力、財(cái)務(wù) 資源、相對(duì)成本地位、客戶(hù)服務(wù)能力） ? 關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)地位的結(jié)論 ? 商行必須解決的戰(zhàn)略問(wèn)題 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者分析 商行內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)能力分析 ? 企業(yè)宗旨： ? 企業(yè)領(lǐng)域： ? 企業(yè)定位： ? 企業(yè)目標(biāo)： 營(yíng)口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃 o戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出 46 安盛管理顧問(wèn)有限公司 ? 競(jìng)爭(zhēng)策略 總體低成本 差別化 最優(yōu)成本 聚焦低成本 聚焦差別化 ? 垂直一體化戰(zhàn)略 向前 向后 ? 多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 ? 高速增長(zhǎng)的行業(yè) ? 正在成熟的行業(yè) ? 停滯或衰退的行業(yè) /形勢(shì) ? 占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 積極的挑戰(zhàn)者 ? 滿(mǎn)意的跟隨者 ? 適合于退出的弱小者 ? 沒(méi)有明晰的戰(zhàn)略或市 場(chǎng)定位 ? 外部 驅(qū)動(dòng)因素 競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng) 行業(yè)吸引力 ? 內(nèi)部 戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問(wèn)題 現(xiàn)有的公司業(yè)績(jī) 強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì) 機(jī)會(huì)和威脅 成本地位 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì) 資選擇 ? 成長(zhǎng)與建立 ? 加強(qiáng)和防衛(wèi) ? 收縮和撤退 ? 大檢查和重構(gòu) ? 放棄 /清算 戰(zhàn)略選擇的步驟 : ,確定這些因素的合力及影響 o戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢(shì)相匹配 的結(jié)果 47 安盛管理顧問(wèn)有限公司 戰(zhàn)略制定過(guò)程中所使用分析方法和工具示例 一、分析階段： ? 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 ? 使用方法： PEST分析法，波特競(jìng)爭(zhēng)模型，市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型，外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE矩陣）、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE矩陣）、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（ CPM矩陣）等。 ? 使用方法：威脅 — 機(jī)會(huì) — 弱點(diǎn) — 優(yōu)勢(shì)矩陣（ STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE矩陣）、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣（ BCG矩陣）、內(nèi)部 — 外部矩陣（ IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（ GSM矩陣）。 ? 使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM矩陣）。我們將在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中從以 上諸方面作出判斷，制定相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略 49 安盛管理顧問(wèn)有限公司 波特（ Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型 戰(zhàn)略分析階段 —— 工具方法示例二 供應(yīng)商 消費(fèi)者 潛在的加入者 行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 替代產(chǎn)品 用波特（ Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型對(duì) 營(yíng)口商行的簡(jiǎn)要分析 供應(yīng)商分析： 供應(yīng)商 —— 儲(chǔ)戶(hù)的侃價(jià)能力極強(qiáng)； 消費(fèi)者分析： 消費(fèi)者 —— 貸款用戶(hù)的侃價(jià)基本和貸款安全性成正比，對(duì)于區(qū)域性經(jīng)營(yíng)的金融企業(yè)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)口商行出于劣勢(shì)； 潛在加入者分析： 公司金融企業(yè)、股份銀行、國(guó)外的金融公司，為商行帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈； 替代品分析： 暫無(wú)，但國(guó)內(nèi)融資渠道的擴(kuò)展將會(huì)迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠(chéng)的、質(zhì)量高的客戶(hù)資源成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)； 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) ：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，隨著國(guó)有銀行面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進(jìn)各方共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，即所謂的“雙贏”或“多贏”。 市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型的分析結(jié)論： ? 從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹(shù)狀結(jié)構(gòu)。 ? 從互動(dòng)的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競(jìng)爭(zhēng)或合作的可能。以此產(chǎn)生