某汽配戰(zhàn)略管理部績效考評體系與實施辦法-在線瀏覽
2025-02-26 14:25本頁面
【正文】 ? 歷史的關鍵績效指標數(shù)據(jù) ? 關鍵績效指標的評估方法 ? 年度預算和計劃 ? 年度預算和計劃 ? 關鍵績效指標追 蹤表 ? 來自于評估人員和被評估人員的反饋 ? 對最后結果的評審和分析 ? 關鍵績效指標衡量結果 ? 獎勵方法 9 ? 要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須有以下信息的支持 資產(chǎn)與負債 成本與利潤 現(xiàn)金流 融資能力 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需信息 企業(yè)外 部信息 國內(nèi)國際宏觀經(jīng)濟趨勢 國家相關產(chǎn)業(yè)政策 市場狀況 企業(yè)組織結構 企業(yè)財務信息 企業(yè)目前戰(zhàn)略目標 企業(yè)的人力資源狀況 企業(yè)目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品信息 企業(yè)內(nèi) 部數(shù)據(jù) 行業(yè)發(fā)展方向 目前市場容量 市場發(fā)展趨勢 競爭對手及其市場份額 10 ? 選擇關鍵業(yè)績指標有三大步驟 第一步： 確定業(yè)務的價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標 第三步： 給各崗位確定關鍵業(yè)績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 崗位關鍵業(yè)績指標 – 對業(yè)務管理重點影響大的指標 – 相對可控的指標 – 有很大的改善潛力 ? 波動性較大 ? 與最佳做法之間的差距較大 經(jīng)理 – – 經(jīng)理 – – 項目 A經(jīng)理 – – 總裁 – – ... 項目 N經(jīng)理 – – – 一般以投資資本回報率 (ROIC)為分析起點 舉例 11 ? 年度經(jīng)營計劃模式之一 一、銷售計劃 二、成本計劃 三、資產(chǎn)運營計劃 四、現(xiàn)金流量計劃 五、組織、人力和激勵 七、附件 六、財務模擬 12 ? 簡單，可衡量性，易實施性，關聯(lián)性以及成本節(jié)約 關鍵績效指標選擇標準 簡單 可衡量性 雇員對結果有影響 與業(yè)務目標有明確的聯(lián)系 成本節(jié)約 原因 觀眾必須能夠很快地讀懂數(shù)據(jù) 不可衡量的標準不能精確地追蹤績效或指明問題 不受執(zhí)行人員個人行動影響的標準不能精確地反映人員貢獻 當衡量標準與業(yè)務成果明確聯(lián)系起來以后，雇員表現(xiàn)更佳 用于考核的成本投入不應當高于考核對業(yè)務價值提升的價值 可能出現(xiàn)的問題 新加入者能理解這些關鍵績效指標嗎？ 我能夠客觀地決定這個人的績效如何嗎？ 雇員能夠采取某種行動來改變被衡量的項目結果嗎？ 在這種衡量標準下的改進能最終導致業(yè)務績效的改進嗎？ 是否有一個現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個數(shù)字？ 它是否可以較容易地獲得？ 關鍵績效指標的個數(shù)應該是能夠保證衡量績效有效進行的最小值 13 ? 領導：董事會 領導或參與的關鍵程序 – 公司投資項目、年度經(jīng)營計劃： 主持制定 – 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃程序： 主持制定 – 領導班子： 主持組建 – 人力資源程序： 主持規(guī)劃和考核 – 研發(fā)方向和進度把握 ：參與制定 ? 職位： 總經(jīng)理 使命與職責 – 把握汽車零部件產(chǎn)業(yè)走勢，管理行業(yè)結構 – 確保公司業(yè)績目標的實現(xiàn) – 在董事會的直接領導下，制定公司的經(jīng)營目標，組建公司經(jīng)營班子，制定公司考核、激勵機制 主要工作 – 在董事會直接領導下，負責公司的全面工作 – 負責完成經(jīng)董事會批準確定的各項經(jīng)營目標 – 負責組織制定公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 – 負責組織制定和實施公司年度經(jīng)營計劃 – 負責組織制定和完善公司各種規(guī)章制度 – 負責公司核心團隊建設、對高層管理人員的業(yè)績考核 – 按要求定期向董事會提供述職報告 – 隨時掌握新產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品成本完成情況。 – 負責企業(yè)文化建設 – 負責向董事會提交公司重大投資項目進度情況報告 – 在確保已有市場份額基礎上，開發(fā)新市場，充分消化和利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力 – 處置公司閑置、不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率 – 從基礎工作抓起，建立健全公司財務會計核算系統(tǒng) 技能與經(jīng)驗要求 – 豐富的管理經(jīng)驗和理論知識，熟悉汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、政策和公司的整體運作。 舉例 2 16 ? 建立績效考核指標和業(yè)務目標相統(tǒng)一的業(yè)績管理系統(tǒng) 前景 任務 價值 目標 業(yè)績評定 績效指標 崗位描述 + 目標 方法 目標 戰(zhàn)略和主要建議 項目計劃 /行動計劃 ** 業(yè)務計劃 比重 17 ? 從整體業(yè)務計劃 /預算和部門計劃 /預算中得出績效考核指標 崗位描述 部門計劃及預算 ? 業(yè)績目標和優(yōu)先級 當年業(yè)務計劃 ? 目標和優(yōu)先級 5年的業(yè)務計劃 績效指標 目標 方法 目標 比重 18 ? 建立一整套工作崗位說明以包含業(yè)務中所有主要的價值驅動因素 為每個主要的價值驅動因素定義具體的責任 – 在關鍵績效指標和匯報責任之間建立明確的聯(lián)系 每個工作崗位的關鍵績效指標都是透明，可控制的，并直接影響整體業(yè)績表現(xiàn) – 關鍵績效指標是透明的：關鍵績效指標 明確地 告訴員工要關注什么 – 關鍵績效指標是可控制的：僅向能夠直接影響指標的崗位分派關鍵績效指標 – 關鍵績效指標集中反映那些會影響公司整體業(yè)績表現(xiàn)的驅動因素 “如果每個人都提高了他們各自的關鍵績效指標，那整個業(yè)務就會賺更多的錢” 19 ? 獎勵報酬舉例 100% 公司業(yè)績 40% 公司業(yè)績 60% 分公司業(yè)績 60% 分公司業(yè)績 40% 分部業(yè)績 80% 公司 20% 部門目標 20% 公司業(yè)績 60% 分公司業(yè)績 20% 部門業(yè)績 40% 分公司業(yè)績 40% 分部業(yè)績 20% 部門業(yè)績 管理層 其它員工 總公司 分公司 分部 20 ? ? 考評為了誰？
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