【正文】 節(jié)減少，終端連鎖發(fā)展?！窠y(tǒng)一、康師傅，百事可樂(lè)、可口可樂(lè)等均在發(fā)展直營(yíng)，掌控終端?！裆疃确咒N取得了一定成效。 背景分析 31 31 戰(zhàn)略選擇 深度分銷、掌控終端的戰(zhàn)略： ●減少中間層次，一批、二批疊合。 ●市場(chǎng)開(kāi)拓的關(guān)鍵在于拜訪、服務(wù)和支持終端客戶。 32 32 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求： ●注重渠道資源，尤其是終端資源的共享。 ●培訓(xùn)市場(chǎng)人員終端服務(wù)的能力。 35 35 分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點(diǎn)、工作重心也相應(yīng)發(fā)生了變化。如果以經(jīng)銷商為重點(diǎn)，高端式的市場(chǎng)運(yùn)作，分公司平臺(tái)可以也應(yīng)該切分；反之，則無(wú)疑應(yīng)該保留統(tǒng)一的分公司平臺(tái)。對(duì)此，我們寄希望于銷售總部建立之后逐步改善和提升，同時(shí)可以多設(shè)一些分公司（如一省兩個(gè)）；二是資源的支撐。此外，深度分銷的推進(jìn)是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，在人員投入與業(yè)績(jī)之間要有恰當(dāng)?shù)姆峙潢P(guān)系。 37 37 總部掌握的主媒體廣告費(fèi)用 一批、二批的促銷費(fèi)用 區(qū)域分公司的廣告（包括總部投放）、推廣、促銷的費(fèi)用 擠出一個(gè)百分點(diǎn) 擠出 擠出 38 38 四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái) 我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺(tái)： 39 39 統(tǒng)一銷售平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)是： 可以維護(hù)渠道的統(tǒng)一性，有利于現(xiàn)有市場(chǎng)的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說(shuō)，集中樂(lè)百氏的營(yíng)銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問(wèn)、服務(wù)的效率，符合未來(lái)渠道結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)，有利于節(jié)約銷售費(fèi)用，降低銷售成本。 這一方案的缺點(diǎn)是： 事業(yè)部只將產(chǎn)研打通，并不能承擔(dān)事業(yè)發(fā)展的全部責(zé)任，目標(biāo)管理的責(zé)任有所削弱，對(duì)事業(yè)部的考核難以落實(shí)。 市場(chǎng)銷售體系板塊未加觸動(dòng)，沒(méi)有形成強(qiáng)大的改革沖擊力，不利于其內(nèi)部變革。 40 40 五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的關(guān)系 瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤(rùn)中心，銷售平臺(tái)是費(fèi)用中心，兩者之間的關(guān)系是內(nèi)部市場(chǎng)關(guān)系，銷售平臺(tái)類似于全國(guó)總代理。一般來(lái) 說(shuō)，事業(yè)部有提價(jià)的傾向，銷售平臺(tái)有降價(jià)的傾向。 總部向銷售總部下達(dá)銷售任務(wù)和費(fèi)用指標(biāo)并進(jìn)行考核； 銷售總部的包裝利潤(rùn)原則上大部分返回總部用于渠道支 持、促銷推廣；小部分用于銷售體系內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)?？偛肯蚴聵I(yè)部下達(dá)利潤(rùn)指標(biāo)（如果內(nèi)部結(jié)算價(jià) 調(diào)整，利潤(rùn)指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整）。 42 42 事業(yè)部和銷售平臺(tái)之間需對(duì)市場(chǎng)推廣資源進(jìn)行切分。資源配置比例由總部決定；原則上為 40:60。 區(qū)域內(nèi)執(zhí)行 區(qū)域內(nèi)使用 區(qū)域內(nèi)公關(guān)、推廣、促銷、消費(fèi)者關(guān)系活動(dòng)的策劃和實(shí)施 通報(bào) 指導(dǎo) 提供 回饋 提供 反饋 提供 回饋 44 44 事業(yè)部 了解情況 了解情況 銷售平臺(tái) 區(qū)域內(nèi)促銷品的設(shè)計(jì)、制作 終端拜訪、服務(wù)、理貨 通報(bào) 指導(dǎo) 通報(bào) 指導(dǎo) 45 45 銷售平臺(tái)要承擔(dān)新產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓的責(zé)任。事業(yè)部可以對(duì)區(qū)域銷售平臺(tái)的新產(chǎn)品鋪貨率等進(jìn)行檢查、考評(píng)。 事業(yè)部與銷售平臺(tái)的有關(guān)業(yè)務(wù)銜接方式為： ①回款 總部財(cái)務(wù) ②要貨 ②要貨 ②要貨 ②要貨 ②配送 ③配送 46 46 配送系統(tǒng)可以有四種安排： 第一，成立總部的配送中心，為服務(wù)性經(jīng)營(yíng)單位，以內(nèi)部市場(chǎng)化承接方式事業(yè)部業(yè)務(wù)，也可面向社會(huì)承接業(yè)務(wù)。 第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。前者為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任，后者為專項(xiàng)責(zé)任。 實(shí)體考核（總部對(duì)事業(yè)部） 人事考核 （總裁對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理） 考核指標(biāo) 目標(biāo)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率 目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率 其它有關(guān)指標(biāo) 考核方式 總部決策層聽(tīng)取報(bào)告 直接主管定期對(duì)工作業(yè)績(jī)等作出評(píng)價(jià)，總部財(cái)務(wù)部門提供依據(jù)，總部人力資源部門提供服務(wù) 責(zé)任方式 事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整 個(gè)人職位的變化 49 49 二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 對(duì)事業(yè)部的考核，以利潤(rùn)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為龍頭即可。如果欲組合多個(gè)指標(biāo)形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的話，有以下指標(biāo)可供選擇。利潤(rùn) 銷售量 回款 財(cái)務(wù) 投資完成率 存貨周轉(zhuǎn)率 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率 新產(chǎn)品收入 產(chǎn)品合格率 設(shè)備完好率 員工滿意度 渠道滿意度 員工滿意度 專項(xiàng)工作 人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu) 目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn) 核心人才流失率 二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（續(xù)） 51 51 三、事業(yè)部權(quán)限 管理權(quán)限的構(gòu)成 管 理 權(quán) 限 按 照 參 與 管 理 程 度 的 高 低 ， 可以 分 為 知 情 權(quán) 、 建 議 權(quán) 、 審 核 權(quán) 和 決 策權(quán) 四 種 ， 其 行 使 方 式一 般 為 ： ? 知 情 權(quán) ： 備 案 、通 報(bào) 、 查 詢 、 參 會(huì) 等。 ? 審 核 權(quán) ： 審 查 、核 對(duì) 、 審 議 、 會(huì) 簽 等（注意審核不同于審批）。 52 52 審 核 決 策 知 情 建 議 參 與 程 度 高 低 低 高 3 1 4 2 權(quán) 威 性 53 53 總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。它賦予事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的組織地位，使其在責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一的機(jī)制設(shè)計(jì)和體制安排的基礎(chǔ)上有較大的自主運(yùn)作、自主發(fā)展的空間。鑒于此，建議給予事業(yè)部較大的權(quán)限，以激活組織，達(dá)到組織變革的應(yīng)有效果。 54 54 事業(yè)部權(quán)限。 56 56 四、事業(yè)部收入分配 事業(yè)部整體收入分配。總部對(duì)工資、社會(huì)保險(xiǎn)分配提出制度規(guī)范，對(duì)于獎(jiǎng)金分配提出原則性要求。 （ 2）事業(yè)部工資、社會(huì)保險(xiǎn)總額采取定額預(yù)算制，總部提出制度規(guī)范；對(duì)于獎(jiǎng)金總額采取彈性制，按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或計(jì)劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報(bào)酬由事業(yè)部確定。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或計(jì)劃完成情況掛鉤。 58 58 第四部分 事業(yè)部、銷售總部 內(nèi)部組織架構(gòu) 一、事業(yè)部?jī)?nèi)部組織架構(gòu) 二、銷售總部?jī)?nèi)部組織架構(gòu) 三、事業(yè)部、銷售總部管理職務(wù)序列 59 59 一、事業(yè)部?jī)?nèi)部組織架構(gòu) * 事業(yè)部總經(jīng)理 制造總監(jiān) 技術(shù)總監(jiān) 營(yíng)銷總監(jiān) 行政人事總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 工藝技術(shù)科 計(jì)劃調(diào)度科 區(qū)域分廠 研發(fā)中心 調(diào)研規(guī)劃科 廣告媒體科 人力資源科 管理科 財(cái)務(wù)中心 *建議事業(yè)部管理機(jī)構(gòu)人數(shù)控制在 50人以內(nèi)。 銷售管理總監(jiān) 61 61 三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務(wù)序列 事業(yè)部 銷售總部 總部 事業(yè)部總經(jīng)理 總監(jiān) 科長(zhǎng)（分廠長(zhǎng)） 主管 文員 銷售總部總經(jīng)理 總監(jiān) 科長(zhǎng)（分公司經(jīng)理） 主管 文員 集團(tuán)總裁 集團(tuán)副總裁 職能總經(jīng)理 *