【正文】 重罰輕獎(jiǎng) 。 管理者 被管理者 作好工作 指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。 自己的事，努力作。 科層等級(jí)推式管理 關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理 2－ 1－ 科層等級(jí)推式管理與關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型 ?SH的含義為 S u b j e c t i v e i s m Humanity(主體主義人性化的 )； ?SH目標(biāo)管理技術(shù)的理論前提：人是一種主體性存在 。 活動(dòng)記錄 A B C D 1 起立； 2 雙臂伸直向前 ， 雙手上舉 ， 掌心向前 ， 雙臂向上抬舉 10次； 3 雙臂自然落下 ， 扠腰 ， 向左扭轉(zhuǎn) 90度 3次 ， 向右轉(zhuǎn) 90度 3次； 4 向左轉(zhuǎn) 3圈 ， 向右轉(zhuǎn) 3圈； 5 停手 ， 放松 ， 雙手平放膝上 ， 掌心向下 ， 默頌 “ 志高頭不低 ，空白鬂與須 。 ” 3分鐘； 6 默頌 “ 1234567， 7654321” 21遍 。 回顧上述 10個(gè)活動(dòng) ， 并真實(shí)性地做出記錄 ， 并在您的活動(dòng)記錄對(duì)應(yīng)欄畫上勾； 反思 ， 上述 10個(gè)活動(dòng)中 ， 為什么有的我自己沒有做 ， 有的又作了 。 2－ 1－ 4－ 1－ 主體主義人性假設(shè)的六大規(guī)定性 ? SH目標(biāo)管理技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術(shù) 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標(biāo)管理技術(shù)？ 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理 2－ 2－ 用戶評(píng)價(jià)的約束原理 ?與利益獨(dú)立，責(zé)任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系； ?誰能抱怨客戶不識(shí)貨？ 2－ 2－ 用戶評(píng)價(jià)的約束原理 取土 檢驗(yàn) 上釉 燒制 成形 和泥 經(jīng)銷 使用 價(jià)值 購買接受 價(jià)值評(píng)估 2— 2— 自主選擇的負(fù)責(zé)原理 ?誰也不會(huì)對(duì)自主選擇的結(jié)果有怨言； ?抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時(shí)普遍選用的通招。 生 死、失、辱 任何人都會(huì)做出求生、求得、求榮的選擇。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會(huì)把前提條件上的差異弱化得微不足道。 《買賣發(fā)大財(cái)》記分表 交換市序 基標(biāo) 得分 X+1 得分 X+2 得分 X+3 得分 X+4 得分 總分 1 2 3 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算 。 其銷售費(fèi)用率為 120247。 實(shí)施目標(biāo)管理 ， 銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo) 。 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費(fèi)用只有不超過 120 （ 110%）=108萬元才能達(dá)標(biāo) 。 下年銷售費(fèi)用率為 % （ 18%）=%， 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費(fèi)用只有不超過108 %= 。某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤率為 150%。當(dāng)年利潤率為 15%（ 1+10%）=%。若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標(biāo)。假設(shè)新增加投資 5000萬元，下年利潤只有達(dá)到（ 15000+5000） %=3465萬元才能達(dá)標(biāo)。某公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤率 4000萬元，自有凈資產(chǎn) 20230萬元，其利潤率為 20%。當(dāng)年投資回報(bào)率為 20%（ 1+10%）=22%。若公司又制定了下年增長 5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn) 10000萬元，下年凈利潤只有達(dá)到 （ 25000+5000） %=6930元才能達(dá)標(biāo)。 2— 2— 目標(biāo)分類的整合原理 分類是綜合平衡的基礎(chǔ) ， 細(xì)分其類 ， 才能凸現(xiàn)其各自的價(jià)值 。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責(zé)； 第二步，把所有職責(zé)按照用戶要求都設(shè)立成管理目標(biāo)； 第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類： 一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 其一是企業(yè)投資回報(bào)率的增長率。它反映的是投資回報(bào)的變化情況。 其二是利潤率的增長率。它是能改造成利潤中心的相對(duì)獨(dú)立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責(zé)所花費(fèi)消耗的人、財(cái)、物數(shù)量與職責(zé)關(guān)聯(lián)業(yè)績的比率，相對(duì)上年的降低變化比率。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 二是由核心目標(biāo)分解而來，能保證核心目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，它們的達(dá)標(biāo)直接是核心目標(biāo)的達(dá)標(biāo)，這就是指標(biāo)目標(biāo)。 四是非常規(guī)性的臨時(shí)性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時(shí)交辦的工作。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 第四步，對(duì)核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核： 對(duì)非核心目標(biāo)只進(jìn)行過程性的月度考核，實(shí)行兩檔記分考核，分別記為不達(dá)標(biāo)、達(dá)標(biāo)兩個(gè)績效水平。 第五步，年終總評(píng)把核心目標(biāo)考核成績與月度非核心目標(biāo)的考核成績，綜合起來計(jì)算總的績效考核得分。其人力資源費(fèi)用的經(jīng)營收入比率為 440/220230=%。集團(tuán)當(dāng)年的經(jīng)營收目標(biāo)為 30億元，其人力資源總費(fèi)用最高為 300000 %=540萬元。 指標(biāo) 目標(biāo) 培訓(xùn)費(fèi) (主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn) ) 財(cái)務(wù)部 人頭費(fèi)用 6萬元 (其中比例減員 ,加班費(fèi) )每月 財(cái)務(wù)部 辦公費(fèi)用 (其中 :電話費(fèi) 1萬元 ,旅差費(fèi) )每月 財(cái)務(wù)部 設(shè)備費(fèi)用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 元 財(cái)務(wù)部 責(zé)任 目標(biāo) 人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才 各單位部門 培訓(xùn)開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100% 各單位部門 績考服務(wù) 100%地保證每個(gè)員工的工作得到公正評(píng)價(jià)，績考抱怨率1%以下 全體員工 薪資管理 保證以盡可能低的人工費(fèi)用作出盡可能大的事業(yè)，人工費(fèi)用率低于同行 5% 財(cái)務(wù)部 勞資關(guān)系融和 減少勞資矛盾，員工流動(dòng)率（非正常離退的流動(dòng)與員工總數(shù)相比）低于 10% 總經(jīng)理 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評(píng)價(jià) 對(duì)全公司的每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值作出客觀公正評(píng)價(jià) 總經(jīng)理 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標(biāo)，對(duì)這一定缺失評(píng)價(jià)的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標(biāo)明確的程度。 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 2－ 2－ 廣泛參與的融合原理 參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來推動(dòng)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進(jìn)原理 員工的惰性+市場競爭的壓力 科學(xué)化精細(xì)化管理的推動(dòng)力 企業(yè)文化和目標(biāo)體系的牽引力 2－ 2－ 1領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。吳起常勝即勝在此。要讓打什么仗，就必須給什么槍。 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實(shí)施技術(shù)的關(guān)系 2－ 3－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定 SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對(duì)傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標(biāo)管理實(shí)施技術(shù)方法體系。 ? 對(duì)達(dá)成目標(biāo)者加大業(yè)績得分，對(duì)超目標(biāo)者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴(yán)格與工資、獎(jiǎng)金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。 ? 在這種情況下，目標(biāo)的分解下達(dá)就成了多余的事，誰都會(huì)選擇合理的最高目標(biāo)。 實(shí)施目標(biāo)管理 ， 甲分廠廠長確立的目標(biāo)為降低成本費(fèi)用率 10%， 乙分廠廠長確立的目標(biāo)為 8%， 最后都實(shí)現(xiàn)了 10%的降低率 。 若把每個(gè)百分點(diǎn)記為一個(gè)單位 ， 則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 。 2－ 3－ 突破了“沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價(jià)還價(jià)難”的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測(cè)到它的發(fā)生是自己的無知。 2－ 3－ 它突破了“未來不確定，目標(biāo)確定難”的局限 人為什么會(huì)不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無知導(dǎo)致的無畏 —— 盲目行事。 突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強(qiáng)化目標(biāo)跟蹤管理及考核，提供過程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。方法為目標(biāo)分類整合法。 SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于目標(biāo)族系的分析、設(shè)置和員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績計(jì)算模型來解決績效評(píng)價(jià)的精確度問題的。 對(duì)企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的績效評(píng)價(jià)是一個(gè)社會(huì)橫向比較定位問題 ， 但對(duì)企業(yè)內(nèi)部其它崗位個(gè)人的績效評(píng)價(jià)則是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題 。 2－ 3－ 它突破了“能提供精確的績效評(píng)價(jià)，但進(jìn)行橫向比較難”的局限 目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標(biāo)承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和外在壓力就越大。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實(shí)行長中短周期并存銜接。這樣就把短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)融合起來了。 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 3年中期目標(biāo) 工作日目標(biāo) （上跳確立 3年中期目標(biāo)） 第 3年 第 1年 年度目標(biāo) （上跳確立年度中期目標(biāo)） 第 4季 第 1季 季度目標(biāo) （上跳確立季度目標(biāo)） 第 3月 第 1月 月度目標(biāo) （上跳確立月度目標(biāo)） 第 30日 第 1日 2－ 3－ 7－ 它突破了“目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向”的局限 實(shí)施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標(biāo)必須相對(duì)全面地進(jìn)行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測(cè)。因?yàn)椴粚?shí)施目標(biāo)管理可不作預(yù)測(cè)，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時(shí)市場環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整。 三是實(shí)施目標(biāo)管理之后，部門單位之間、崗位角色個(gè)人之間的配合協(xié)調(diào)動(dòng)機(jī)的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。因?yàn)椴蛔骺茖W(xué)預(yù)測(cè)的隨機(jī)決策往往會(huì)因?yàn)闆]有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機(jī)遇的喪失。 第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實(shí)施方案的問題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻摹? 2－ 3－ 8－ 它突破了“可能會(huì)增加管理成本”的局限 實(shí)施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo) ， 必須保持相對(duì)的穩(wěn)定 ，但這種穩(wěn)定并不需要絕對(duì)化 ， 使之變成一種一成不變的剛性約束 。 滾動(dòng)確立各期目標(biāo)，也就是對(duì)下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進(jìn)行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 企業(yè)文化； 目標(biāo)體系； 組織架構(gòu)； 激勵(lì)機(jī)制； 流程網(wǎng)絡(luò)。 ? 激勵(lì)約定在前 ， 行為選擇在后 ， 依