【正文】 。 科層等級推式管理 關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理 2－ 1－ 科層等級推式管理與關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型 ?SH的含義為 Subjectiveism Humanity(主體主義人性化的 )； ?SH目標(biāo)管理技術(shù)的理論前提：人是一種主體性存在 。 活動記錄 A B C D 1 起立； 2 雙臂伸直向前 ， 雙手上舉 ， 掌心向前 ， 雙臂向上抬舉 10次； 3 雙臂自然落下 ， 扠腰 ， 向左扭轉(zhuǎn) 90度 3次 ， 向右轉(zhuǎn) 90度 3次； 4 向左轉(zhuǎn) 3圈 ， 向右轉(zhuǎn) 3圈； 5 停手 ， 放松 ， 雙手平放膝上 ， 掌心向下 ， 默頌 “志高頭不低 ， 空白鬂與須 。 ”3分鐘； 6 默頌 “1234567， 7654321”21遍 。 回顧上述 10個活動 ， 并真實性地做出記錄 ， 并在您的活動記錄對應(yīng)欄畫上勾； 反思 ， 上述 10個活動中 ， 為什么有的我自己沒有做 ， 有的又作了 。 2－ 1－ 4－ 1－ 主體主義人性假設(shè)的六大規(guī)定性 ? SH目標(biāo)管理技術(shù)是實現(xiàn)管理者和被管理者雙重解放的一種管理技術(shù) 。 2－ 1－ 4－ 什么是 SH目標(biāo)管理技術(shù)？ 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)的原理 2－ 2－ 用戶評價的約束原理 ?與利益獨立，責(zé)任完全的用戶之間的聯(lián)系，是一種商品交換關(guān)系，是一種硬約束關(guān)系； ?誰能抱怨客戶不識貨？ 2－ 2－ 用戶評價的約束原理 取土 檢驗 上釉 燒制 成形 和泥 經(jīng)銷 使用 價值 購買接受 價值評估 2— 2— 自主選擇的負(fù)責(zé)原理 ?誰也不會對自主選擇的結(jié)果有怨言； ?抓鬮選擇是古今中外在選擇協(xié)調(diào)困難時普遍選用的通招。 生 死、失、辱 任何人都會做出求生、求得、求榮的選擇。持續(xù)不斷的發(fā)展變化比率的比較，會把前提條件上的差異弱化得微不足道。 《買賣發(fā)大財》記分表 交換市序 基標(biāo) 得分 X+1 得分 X+2 得分 X+3 得分 X+4 得分 總分 1 2 3 2— 2— 4— 變化比率的比較原理 例：以成本費用率降低率為核心目標(biāo)值進行計算 。 其銷售費用率為 120247。 實施目標(biāo)管理 ， 銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷售費用率的目標(biāo) 。 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費用只有不超過 120 （ 110%）=108萬元才能達標(biāo) 。 下年銷售費用率為 % （ 18%）=%， 假設(shè)銷售收入不變 ， 銷售費用只有不超過108 %= 。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤率為 150%。當(dāng)年利潤率為 15%（ 1+10%） =%。若事業(yè)部又制定了下年增長 5%的利潤率的目標(biāo)。假設(shè)新增加投資 5000萬元，下年利潤只有達到（ 15000+5000） %=3465萬元才能達標(biāo)。某公司實現(xiàn)稅后利潤率 4000萬元，自有凈資產(chǎn) 20230萬元，其利潤率為 20%。當(dāng)年投資回報率為 20%（ 1+10%）=22%。若公司又制定了下年增長 5%的投資回報率的目標(biāo)。假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn) 10000萬元，下年凈利潤只有達到 （ 25000+5000） %=6930元才能達標(biāo)。 2— 2— 目標(biāo)分類的整合原理 分類是綜合平衡的基礎(chǔ) ， 細(xì)分其類 ， 才能凸現(xiàn)其各自的價值 。 第一步，分析工作形成的產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，根據(jù)用戶類型理清崗位工作的全部職責(zé)； 第二步，把所有職責(zé)按照用戶要求都設(shè)立成管理目標(biāo)； 第三步，將所有目標(biāo)劃分為四類： 一是核心目標(biāo)，即能綜合代表崗位角色的績效水平或工作效率狀況的目標(biāo)。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 其一是企業(yè)投資回報率的增長率。它反映的是投資回報的變化情況。 其二是利潤率的增長率。它是能改造成利潤中心的相對獨立核算的單位部門的主管可普遍選擇的核心目標(biāo)。它反映的是工作效率的變化情況，即履行其工作職責(zé)所花費消耗的人、財、物數(shù)量與職責(zé)關(guān)聯(lián)業(yè)績的比率，相對上年的降低變化比率。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 二是由核心目標(biāo)分解而來，能保證核心目標(biāo)得以實現(xiàn)的有量綱指標(biāo)，它們的達標(biāo)直接是核心目標(biāo)的達標(biāo)，這就是指標(biāo)目標(biāo)。 四是非常規(guī)性的臨時性工作任務(wù)，包括突擊性、階段性工作和上司臨時交辦的工作。 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 第四步，對核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)分類分別考核： 對非核心目標(biāo)只進行過程性的月度考核，實行兩檔記分考核，分別記為不達標(biāo)、達標(biāo)兩個績效水平。 第五步，年終總評把核心目標(biāo)考核成績與月度非核心目標(biāo)的考核成績，綜合起來計算總的績效考核得分。其人力資源費用的經(jīng)營收入比率為 440/220230=%。集團當(dāng)年的經(jīng)營收目標(biāo)為 30億元，其人力資源總費用最高為 300000 %=540萬元。 指標(biāo) 目標(biāo) 培訓(xùn)費 (主要是外出學(xué)習(xí)培訓(xùn) ) 財務(wù)部 人頭費用 6萬元 (其中比例減員 ,加班費 )每月 財務(wù)部 辦公費用 (其中 :電話費 1萬元 ,旅差費 )每月 財務(wù)部 設(shè)備費用 (其中：辦公用房 2萬元，電腦 )每月 財務(wù)部 責(zé)任 目標(biāo) 人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才 各單位部門 培訓(xùn)開發(fā) 保證所用人員與崗位要求匹配，技能品質(zhì)合格率 100% 各單位部門 績考服務(wù) 100%地保證每個員工的工作得到公正評價，績考抱怨率1%以下 全體員工 薪資管理 保證以盡可能低的人工費用作出盡可能大的事業(yè)，人工費用率低于同行 5% 財務(wù)部 勞資關(guān)系融和 減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于 10% 總經(jīng)理 項目目標(biāo) 工作評價 對全公司的每個崗位的相對價值作出客觀公正評價 總經(jīng)理 2－ 3－ 5－ 目標(biāo)分類整合的方法 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 行為是由意志誘導(dǎo)的，而意志又是需求或叫欲望誘導(dǎo)的。謀求改變某一缺失狀況的意愿就是目標(biāo)，對這一定缺失評價的高低及改變這一定缺失狀況的可能性大小，直接反映為目標(biāo)明確的程度。 2－ 2－ 目標(biāo)明確的行為原理 2－ 2－ 廣泛參與的融合原理 參與就是信任，信任是融合關(guān)系的粘合劑，因此它可熔解任何形式的企業(yè)內(nèi)部矛盾、誤解和沖突。信任與溝通互為前提，沒有溝通的信任，是盲從；沒有信任的溝通，是談判桌上的舌戰(zhàn)。市場競爭和企業(yè)內(nèi)部員工的惰性這兩支下滑的巨大壓力下，只能靠規(guī)范、精細(xì)的管理來推動持續(xù)漸進的發(fā)展。 2－ 2－ 斜坡推球的漸進原理 員工的惰性+市場競爭的壓力 科學(xué)化精細(xì)化管理的推動力 企業(yè)文化和目標(biāo)體系的牽引力 2－ 2－ 1領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的平等原理 單位部門的業(yè)績就是單位部門領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。吳起常勝即勝在此。要讓打什么仗，就必須給什么槍。 2－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理的實施技術(shù)的關(guān)系 2－ 3－ SH目標(biāo)管理技術(shù)與傳統(tǒng)目標(biāo)管理技術(shù)的關(guān)系界定 SH目標(biāo)管理技術(shù)是針對傳統(tǒng)的目標(biāo)管理技術(shù)的局限性而開發(fā)的一套目標(biāo)管理實施技術(shù)方法體系。 ? 對達成目標(biāo)者加大業(yè)績得分，對超目標(biāo)者不另外記業(yè)績得分或少記業(yè)績得分，并把這種業(yè)績得分嚴(yán)格與工資、獎金和晉職任用、培訓(xùn)發(fā)展等掛起鉤來。 ? 在這種情況下，目標(biāo)的分解下達就成了多余的事，誰都會選擇合理的最高目標(biāo)。 實施目標(biāo)管理 ， 甲分廠廠長確立的目標(biāo)為降低成本費用率 10%， 乙分廠廠長確立的目標(biāo)為 8%， 最后都實現(xiàn)了 10%的降低率 。 若把每個百分點記為一個單位 ， 則有： 甲為： 10 10=100分 乙為： 8 10+2 1=82分 。 2－ 3－ 突破了 “ 沒人愿接受高目標(biāo)，目標(biāo)分解討價還價難 ” 的局限 任何一件事的發(fā)生，都不是無緣無故的，沒有預(yù)測到它的發(fā)生是自己的無知。 2－ 3－ 它突破了 “ 未來不確定，目標(biāo)確定難 ” 的局限 人為什么會不自覺，及不自覺而致使自治成為不治？原因有二： 一是惰性，即讓人的行為受制于肌膚之利，放棄作為人應(yīng)具有的行為； 二是無知導(dǎo)致的無畏 ——盲目行事。 突破第二原因造成的本局限的辦法途徑是通過強化目標(biāo)跟蹤管理及考核，提供過程性的指導(dǎo)和監(jiān)督，讓人欲濫不能。方法為目標(biāo)分類整合法。 SH目標(biāo)管理技術(shù)是借助于目標(biāo)族系的分析、設(shè)置和員工目標(biāo)考核絕對成績計算模型來解決績效評價的精確度問題的。 對企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人的績效評價是一個社會橫向比較定位問題 ， 但對企業(yè)內(nèi)部其它崗位個人的績效評價則是一個企業(yè)內(nèi)部的橫向比較定位問題 。 2－ 3－ 它突破了 “ 能提供精確的績效評價，但進行橫向比較難 ” 的局限 目標(biāo)管理是有周期的，并且周期越短，帶給目標(biāo)承擔(dān)人的內(nèi)在驅(qū)動力和外在壓力就越大。 SH目標(biāo)管理技術(shù)強調(diào)在目標(biāo)周期的設(shè)立上實行長中短周期并存銜接。這樣就把短期目標(biāo)和中長期目標(biāo)融合起來了。 2－ 3－ 7－ 它突破了 “ 目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向 ” 的局限 3年中期目標(biāo) 工作日目標(biāo) （上跳確立 3年中期目標(biāo)） 第 3年 第 1年 年度目標(biāo) （上跳確立年度中期目標(biāo)） 第 4季 第 1季 季度目標(biāo) （上跳確立季度目標(biāo)） 第 3月 第 1月 月度目標(biāo) （上跳確立月度目標(biāo)） 第 30日 第 1日 2－ 3－ 7－ 它突破了 “ 目標(biāo)設(shè)立上的短期化傾向 ” 的局限 實施目標(biāo)管理導(dǎo)致管理成本增加，主要有三種原因： 一是確立目標(biāo)必須相對全面地進行企業(yè)發(fā)展環(huán)境和發(fā)展資源需求變化預(yù)測。因為不實施目標(biāo)管理可不作預(yù)測，而僅僅根據(jù)現(xiàn)時市場環(huán)境的變化適時調(diào)整。 三是實施目標(biāo)管理之后，部門單位之間、崗位角色個人之間的配合協(xié)調(diào)動機的削弱，帶來的企業(yè)整體效益的降低。因為不作科學(xué)預(yù)測的隨機決策往往會因為沒有預(yù)料到的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而造成損失或機遇的喪失。 第三情況的成本增加，則純粹是目標(biāo)管理實施方案的問題，是目標(biāo)設(shè)立不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻摹? 2－ 3－ 8－ 它突破了 “ 可能會增加管理成本 ” 的局限 實施目標(biāo)管理所設(shè)立的目標(biāo) ， 必須保持相對的穩(wěn)定， 但這種穩(wěn)定并不需要絕對化 ， 使之變成一種一成不變的剛性約束 。 滾動確立各期目標(biāo)，也就是對下一周期的目標(biāo)確立的條件假設(shè)進行重新審視和目標(biāo)的調(diào)整，使之避免因?qū)ζ髽I(yè)未來環(huán)境變化預(yù)測不準(zhǔn)確而造成的目標(biāo)確立失誤，從而保證能更好地適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 企業(yè)文化； 目標(biāo)體系； 組織架構(gòu)； 激勵機制；