【正文】 Listed–缺乏明確的盈利目標(biāo)–不夠重視客戶–公司內(nèi)部缺少溝通–缺乏危機意識–沒有共同的愿景和長期計劃 Ghosn的創(chuàng)舉：成立 9個跨部門的團隊振興的方案 （三） Nissan Goal“我不知道什么是日本公司。管理模式（六） UpKnowCo第一步是 SWOT分析；第二步是界定好你的問題；第三步是了解企業(yè)歷史的沉淀和文化；第四步是多聽多問；第五步是態(tài)度積極，有足夠的勇氣面對現(xiàn)實；最后，拿出你的行動方案Ghosn:最困難的永遠都是一開始的時候 …..”什么叫 “積極的態(tài)度 ”積極的心態(tài) =內(nèi)心對一個好的結(jié)果心存希望態(tài)度決定一切 Attitude? 有溝通，就有可能！? 不為自己尋找任何借口? “沒有賣不出去的豆子 ”(猶太人名言 )? “任何的限制都是從自己的內(nèi)心開始 ”如何避免 “眼睛正常的瞎子 ”？責(zé)任制造結(jié)果 Result?責(zé)任感是一種選擇；?責(zé)任感意味著不找任何借口；?不太有責(zé)任感的人往往會為行為承擔(dān)責(zé)任，而那些更負責(zé)任的人，往往是對最終結(jié)果負責(zé)；GE冰 箱 156道序，分解成 545項責(zé)任，落實到每個操作者要求人人盡職，首先要分清各人職責(zé)著名的管理大師斯蒂芬 有一回，他和這位董事長一起走出辦公室，經(jīng)過一位保潔員身邊，這位保潔員正拿著耙子打掃落葉，他倆都注意到她所用的耙下端只剩下五根耙爪 原先該是有 31根耙爪的。 “我正在掃這些樹葉。 ”。 ”。如果我們不能給他可用的工具，他們就不顧工作是否有效地得過且過！我要找到管理保潔的那個監(jiān)工，狠狠訓(xùn)他一頓，確保保潔員能得到一支好一點的耙子！ ”? 柯維立即質(zhì)疑道： “你認為這樣做就會解決問題了嗎？在今天這個例子里，誰該對這位保潔員和耙子的問題負責(zé)呢？。我們總是弄得每個人忙得團團轉(zhuǎn)，而使她可以不盡義務(wù)，卻允許他責(zé)怪別人。 每個人都必須為自己的績效表現(xiàn)而負責(zé) 。 他的職責(zé)在于使園丁盡職地把工作做好；他的工作是幫助她達成負起責(zé)任、盡完義務(wù)的要求。從觀念上而言，任何看到她的人都可能已提醒過她。 ”? “那么你要扮演哪個角色？ ”柯維繼續(xù)問。我不去注意真正的問題點 缺乏責(zé)任感，反而只看著一些表象 角色不分、工具不對、指派不當(dāng)。這些員工絕不會為自己的工具短缺或損壞而自行負責(zé)解決，因為董事長就在那兒幫他們解決了！結(jié)論：樹立人的責(zé)任感比親自解決問題更重要！玉柴的成功體現(xiàn)在哪兒 ?? 質(zhì)量事故原因查不清不放過 。? 整改措施落實不到位不放過 。Principles?凡事有人負責(zé)?凡事有章可循?凡事有據(jù)可查?凡事專人檢查造成錯誤判斷的幾個因素 Wrong Judges1. 偏激，成見太深；2. 過于肯定，經(jīng)驗主義；3. 只聽想要聽到的東西；4. 看不到數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系；5. 不聽取大多數(shù)人的意見，也不和少數(shù)人商量；6. “沒吃過豬肉，也沒見過豬跑 ”；看下屬是否盡職的六把尺子 Rules? 相同問題反復(fù)出現(xiàn)，? 員工不能自行處理問題，? 長時間業(yè)績不佳，? 解決問題時間過長，? 心態(tài)消極，經(jīng)?？诔鲈寡裕? 總被（簡單的）例行公事纏住無法脫身第二，堅持以事實為基礎(chǔ) Facts Based 幾個要點? 表層的事實? 事實背后的事實? 直面事實的勇氣　? 對事實的輿論導(dǎo)向和處理技巧? 建立有效的溝通體系有多少種方法可以收集信息，以得出事實結(jié)論？溝通與執(zhí)行的互動 ? 執(zhí)行前，中，后都應(yīng)該溝通? 通過溝通能及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問題? 注意：每個人眼里都有不同的 “ 事實 ”? “ 說代替做 ” 的后果 ?溝通的黃金 7C法則推倒阻礙溝通的 “無形之墻 ” Walls? 第一堵墻：別人聽不懂的 “ 語言 ”? 第二堵墻：相互猜測，不能直截了當(dāng)? 第三堵墻：對 “ 狗 ” 的理解? 第四堵墻：把別人當(dāng)成了自己能否列出你常見到的溝通障礙？一個讓人深思的問題 : ? 為什么汽車做不好 ?它比神 5和神 6還難嗎 ?? 10次方 =?? 100次方 =?? 1000次方呢 ?世界上有幾個麥當(dāng)勞 ?由此導(dǎo)出執(zhí)行力的１６字原則讓基層員工成為有效溝通者的辦法? 詳細具體告訴你要的信息；? 讓下屬知道在哪里和如何得到信息來源；? 盡量用事先打印好的表格；? 告訴這些信息對公司的用處和價值；? 對報告遲交要立即反應(yīng)，讓下屬知道拖延工作的嚴重后果；? 及時感謝下屬的良好表現(xiàn)? 鼓勵員工及時反饋信息危機時刻的溝通和執(zhí)行 Team Discussion 肯德基，面對突如其來的禽流感是如何應(yīng)對 ,進行妥善的危 “ 雞 ” 管理，以化險為夷的？1. 積極地公關(guān) ,充分利用媒體宣傳 。3. 適時推出非禽類替代產(chǎn)品 。5. 針對員工的教育但是 ,最重要的是 ……第三，明確目標(biāo)和確立目標(biāo)的先后次序 Goals ? 　哈佛大學(xué)持續(xù) 25年的一項調(diào)查結(jié)果? SMART目標(biāo)? “火箭為何能夠上天？ ”? 目標(biāo)的層層落實 ,“思路就是能力 ”? 不斷檢查制度和流程是否合理？? 最后 ,要規(guī)范好你的會議－執(zhí)行中重要的一環(huán)！會議的八大致命傷 Meetings 1. 會議沒有議程；2. 跑題，偏離討論主題；3. 主持人不能拍板決定；4. 少數(shù)人壟斷發(fā)言，會議不能流暢溝通；5. 沒了解別人觀點，隨意打斷別人；6. 有結(jié)論沒決定，或有決議但沒落實計劃和責(zé)任人；7. 會議沒有充分準(zhǔn)備，或選擇場所不佳；8. 參加人員與會議關(guān)系不大。老大和老二都在城里工作，唯獨小兒子和他在一起，相依為命。這個人又說：“如果我給你兒找的對象，也就是你未來兒媳婦是洛克菲勒的女兒呢？ ”老頭想了又想，終于讓兒子當(dāng)上洛克菲勒的女婿這件事打動了。又過了幾天，這個人找到了世界銀行總裁，對他說： “尊敬的總裁先生，你應(yīng)馬上任命一個 VP！ ”總裁先生搖著頭說： “不可能，這里這么多 VP，我為什么還要任命一個 VP呢，而且必須馬上？ ”這個人說： “如果你任命的這個副總裁是洛克菲勒的女婿，可以嗎？ ”總裁先生當(dāng)然同意了。這雖然是一個小故事，但卻是當(dāng)代企業(yè)家配置資源的最佳方式！第四， 跟進 和落實 Follow Up 案例討論：– “GE是如何強勢推動 6西格碼項目？ ”　– “說了不等于做了 ,而做了不等于做到位 ”討論 : 為什么常常是問題討論清楚了 ,計劃和方案也有了 ,但是跟進效果不好 ? 美國華盛頓廣場的杰斐遜紀(jì)念館大廈年舊日深 ,建筑物表面班駁陸離 .雖然政府采取了措施 ,但仍無法遏止 .后來 ,專家調(diào)查發(fā)現(xiàn) :沖刷墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用 ,而該大廈每天被沖洗的次數(shù)大大多于其它建筑 ,受酸蝕損害嚴重。為什么有這么多鳥糞 ?因為這里聚集了許多燕子 。為何這里蜘蛛多 ?因為這里有很多蜘蛛愛吃的飛蟲 。為什么 ?為什么，塵埃本無特別，只是窗外的陽光過于充足，特別適合飛蟲繁殖，大量的飛蟲超速繁殖，給蜘蛛提供了大量美餐。解決和跟進的方案：？？？ 實例研究 :解決問題的辦法執(zhí)行的典范 通用電氣 　 GE’’s StoryWorkout,2. 仔仔細細制定要求 。4. 避免雙重標(biāo)準(zhǔn) 。6. 高度重視預(yù)防7. “不要給別人犯錯誤的機會 ”　亨氏事故三角告訴我們道理?300起未遂事件1起嚴重事故29起輕微事故3000個未察覺的隱患執(zhí)行的例子 : 不要給別人犯錯誤的機會開車中的執(zhí)行問題 :? 開車問路的技巧? 直行車和支線車的交匯? 有幾種的車后面不能跟 ?? 搶綠燈和穿越村鎮(zhèn)? 副駕駛的安全帶　管理學(xué)上的墨非定律實戰(zhàn)中的對策 Cut off the cost 　“我們所經(jīng)營的事情只有一件，那就是結(jié)果 ”財務(wù)經(jīng)理碰到一位不講理的上司，要求他本年度降低運營費用 30%，他應(yīng)怎樣去分解執(zhí)行，才能有效地 “擰毛巾 ”？?先砍成本，后提問題；?推遲付款；?強迫供應(yīng)商降價；?請繼續(xù)加上你想出的 “絕招 ”故事 : 三尺之上，必有制度 合得公司是德國一家名不見經(jīng)傳的小型模具公司。這些純棉的白色粗紗布兩尺見方，吸水、吸塵性能良好，工人們用來擦拭機器，也用來擦手。有一天，收送抹布的是位新員工，領(lǐng)班不得不認真地告訴他： “你去把車間里我們部門的抹布收齊，清點好數(shù)目，記清楚有誰沒有交上用過的臟抹布，然后送到一廠的分洗點去，再帶回他們給你的干凈抹布。 ” “哦，把它們放進這只紅桶里吧 ”，管理員打開一排紅桶中的一只，指著上面的編號說： “和你們廠號一致的紅桶就是你們的，不過，在你放進去之前，還是由我再來清點一遍吧。 管理員一五一十地清點那些抹布，然后站起身來說： “來吧，讓我把明天的干凈抹布發(fā)給你 ”，管理員邊說邊走向一排柜廚，然后 竟然掏出鑰匙 開鎖 取出 抹布！ “當(dāng)然啦，這東西是無價之寶嘛，要不，你回去問問，看誰沒有它能行。 一絲不茍、力求完美的作風(fēng)是德國人的作風(fēng)，在這種作風(fēng)盛行的國度里，奔馳、寶馬和幾乎成為 “精密 ”、 “耐用 ”同名詞的機械設(shè)備的誕生就一點也不足為奇了。制度不合理或態(tài)度問題？解決的辦法有幾點？–