【正文】 因為其首創(chuàng)者為約瑟夫 .勒特和哈里 .英厄姆得名。 卡特 .羅吉斯 ★ 杰克 .韋爾奇 90%的時間用于溝通 他說：真正的溝通是一種態(tài)度、一種環(huán)境。它需要無數(shù)的直接溝通，它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。 彼此尊重： 為了避免沖突，雙方都保持禮貌，卻不一定為對方設(shè)想，也沒有完全開誠布公，探討更多的選擇途徑。 集思廣益： 大家完全敞開心扉，承認(rèn)自己的不足，重視各人的不同立場及不同睦法；并相信有些矛盾的確可以并存，最終彼此收獲更多 Napleon Hill《 成功學(xué)全書 》 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 溝通的類型： 按照方向：單向，雙向 按照媒介：面對面，電話，書面，多媒體 按照場合：辦公室，飯店，運動場所 按照內(nèi)容：工作，生活，娛樂 按照層級：自上而下，自下而上，平級 從技術(shù)走向管理 溝通中的障礙 心理障礙：比如某些技術(shù)人員、研發(fā)人員非常害羞，不善于表達(dá)， 在溝通過程中會產(chǎn)生障礙； 語言障礙：很多大企業(yè)，成員來自五湖四海甚至世界各地，語言上 會有一些障礙； 形體障礙：肢體語言、表情等傳達(dá)出來的錯誤信息會使溝通產(chǎn)生障 礙； 環(huán)境障礙：很多大型企業(yè)，它的總部可能在北京，物流中心可能在 上海，研發(fā)基地可能在深圳，這種地域上的障礙會給順 利溝通產(chǎn)生影響。 人數(shù)障礙：比如在 1020人的培訓(xùn)會上，可以進(jìn)行順暢的溝通。 文化障礙：印度人點頭表示 “ NO”，搖頭表示 “ YES” 中國人點頭表示 “ YES”，搖頭表示 “ NO” 從技術(shù)走向管理 檢查項目 描述你在溝通中存在的障礙 改進(jìn)辦法 心理障礙 語言障礙 形體障礙 環(huán)境障礙 地位障礙 人數(shù)障礙 文化障礙 從技術(shù)走向管理 ★ 思考與討論 溝通技藝 討論題： 一個畢業(yè)后到你部門來的大學(xué)生，經(jīng)過你一年多的培養(yǎng)，也給他機會鍛煉，終于做出了一點成績，你正在高興說孺子可教，要委以重任，突然有一天他走到你面前問為什么工資加這么慢，不久又告訴你過了年他要辭職，你怎么和他溝通？ 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 溝通四項基本原則 真誠 自信 贊美他人 善待他人 高效溝通六步法： 步驟一 事前準(zhǔn)備 步驟二 確認(rèn)問題 步驟三 闡述觀點 步驟四 處理異議 步驟五 達(dá)成共識 步驟六 共同實施 從技術(shù)走向管理 步驟一：事前準(zhǔn)備 223。 做好情緒和體力上的準(zhǔn)備 從技術(shù)走向管理 步驟二：確認(rèn)問題 ? 第一步：有效提問 ? 第二步：積極聆聽 ? 第三步：及時確認(rèn) 開方式問題 封閉式問題 ？ 從技術(shù)走向管理 步驟三：闡述觀點 ? 闡述計劃 描述解決問題的建議 ? 描述細(xì)節(jié) 闡述建議的原因是和 實施方法 建議的角度： 特點（ Features） 作用（ Advantages） 利益（ Benefits） 從技術(shù)走向管理 步驟四：處理異議 不輕易否定別人的意見 條條大路通羅馬 只在必要時 “ 說不 ” ，但切記 “ 理直氣 和 ” ！ 敢于承認(rèn)自己的錯誤，并能巧妙地表達(dá) 從技術(shù)走向管理 步驟五：達(dá)成共識 感謝 對別人的支持要感恩 愿和合作伙伴、同事分離工作成果 積極轉(zhuǎn)達(dá)內(nèi)外部的反饋意見 贊美 對合作者的工作不吝惜認(rèn)可與贊賞 從技術(shù)走向管理 步驟六：共同實施 積極合作的態(tài)度 按既定方針處理 發(fā)現(xiàn)變化及時溝通 從技術(shù)走向管理 ★ 咱們找個題目試一下，不能光學(xué)不練。 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 傾聽 全身心的修煉 5． 1 傾聽的概念 傾聽就是通過視覺、聽覺媒介接收、吸收和理解對 方思想、信息和情感覺的過程。而傾聽，即認(rèn)真、積極地聽，并能 “ 聽懂 ” 別人的話的能力，則需要學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。也就是說， 我們耳朵所聽到的東西，大部分是不會留下印象的。 通常在聽的進(jìn)候無法專心會有以下的一些原因： ? 有成見 ? 注意力分散 ? 預(yù)先下結(jié)論 ? 只聽取自己想要的內(nèi)容 ? 想逃避困難 ? 只重形式而不重內(nèi)容 ? 。同時注意語言和非語言所傳達(dá)的 信息 。 肢體語言的理解 溝通的 55%是通過肢體語言進(jìn)行的，從眼神、姿勢到距離，如果 適當(dāng)交流駙起到事半功半的效果。達(dá)林 例子： ? 在耳朵部位搔癢或輕揉耳朵 說明對方不想再聽你說下去 ? 用手指輕輕觸摸脖子 說明對方對你所說的懷疑或不同意 ? 把手放在腦袋后邊 說明對方意辯論 ? 用手擋住嘴或稍稍觸及嘴唇或鼻子 說明對方想隱藏內(nèi)心的真實想 法 從技術(shù)走向管理 如何溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo) 1）重要性 2）必備的幾個方面： 輝煌的遠(yuǎn)景、面臨的問題、近期的目標(biāo)、 當(dāng)下的行動 《 目前的形勢和我們的任務(wù) 》 從技術(shù)走向管理 會議管理 會議是一種高效但代價也很高的溝通方式。 從技術(shù)走向管理 會議中的常見問題，列舉如下： 目標(biāo)明確； 準(zhǔn)備不足，資料數(shù)據(jù)不全； 局面失控； 關(guān)鍵人物不到場； 參與意識不足； 。 從技術(shù)走向管理 第三項修煉：團(tuán)隊管理修煉 為什么要建立團(tuán)隊 大雁的啟示 當(dāng)你看到大雁排成 “ V”字形向南飛行去過冬時，你也許想知道 他們?yōu)槭裁茨菢语w行。按照 “ V”字隊形飛行，整個鳥群會 比每只鳥單獨飛行至少增加 71%的飛行距離。于是它 很快飛回隊形以利用所提供的升力。 后面的大雁會發(fā)出鳴叫聲，鼓勵前面的大雁保持速度。 社會其實也是一個大團(tuán)隊，每個人在這個團(tuán)隊 中，通過不同的努力，來滿足自己不同的需要。 團(tuán)隊的有關(guān)概念 團(tuán)隊 “ 由一定數(shù)量的人組成，這些人具有互補的技能，對一個共同的績 效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。 從技術(shù)走向管理 高效團(tuán)隊的特征 相互信任與尊重 開放的溝通 靈活性和適應(yīng)性 取長補短 持續(xù)地學(xué)習(xí) 共同成長與成功的強烈責(zé)任感 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo) 清晰的 ， 挑戰(zhàn)性的 ， 共同的目標(biāo) 團(tuán)隊發(fā)展的歷程 。 行為：大家客氣 ，相互介紹 、認(rèn)識 任務(wù)：基本規(guī)則建立 、 目標(biāo)和角色澄清 行為：妥協(xié) 、 相互諒解 、 有效交流和一致辭 任務(wù)：確定職權(quán) ，獲得技能 ， 溝通 ， 資源 。 行為：認(rèn)同 ， 關(guān)注 ， 協(xié)作和相互依賴 。 確定一個共同的目標(biāo)有助于創(chuàng)造團(tuán)隊績效的價值感，行為準(zhǔn)則可使團(tuán)隊工 作達(dá)成一致辭；執(zhí)行目標(biāo)和成功尺度是對工作過程的監(jiān)控，同時也創(chuàng)造成功 團(tuán)隊成員 （ 團(tuán)隊愿望 ） 行為準(zhǔn)則 團(tuán)隊共 執(zhí)行目標(biāo) 同目標(biāo) 成功尺度 + 愿景的虔誠傳播者 主管 愿景要經(jīng)過不斷地澄清、投入、溝通與奉獻(xiàn)方能形成，在傳播過 程中愿景焦點精深 可能被分散。 微軟公司： 所有桌面的計算機，都要使用 MTCROSOFT的 軟件。 參考文獻(xiàn)：信仰的傳遞 摘自 《 全面項目管理 》 ? 每個民族有每個民族的精神，每個企業(yè)有每個企業(yè)的文化，每個人具有每個人的道德。從中我們可以深深體味出德國人對完美產(chǎn)品的無限追求。 ? 是什么造就了德國人這樣的嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真？德國貨之所以這樣，是因為德國人不會過于受金錢的刺激，他們用信仰看待自己的職業(yè)，用虔誠來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。德國人認(rèn)為人要完成自己在現(xiàn)實世界所處的地位所賦予他的責(zé)任和義務(wù)，這就是他們的職業(yè)觀。路德，他至少在三個層面上深刻地影響了德國人：一將世俗的工作視為神圣，并以最神圣的態(tài)度去從事世俗工作；二、尊重自然形成的分工與合作，不過分注重職業(yè)的形式；三、極其安心于本職工作，有良好 的職業(yè)精神。 ? 中國的改革是成功的，但是中國企業(yè)的改革是不完全成功的，它導(dǎo)致中國人信仰的真空，一個沒有信仰的民族是可怕的民族，一個沒有信仰的企業(yè)是逐漸走向死亡的企業(yè)。 從技術(shù)走向管理 確定任務(wù)和目標(biāo) 一個有價值的目標(biāo)是要靠精心規(guī)劃的！ 一個鼓舞人心的遠(yuǎn)期目標(biāo) 用作里程碑的中期目標(biāo) 能立即開始工作的近期目標(biāo)責(zé) 從技術(shù)走向管理 組織設(shè)計的基礎(chǔ) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)視需要什么成果而定 ? 問題： 核心業(yè)務(wù)？客戶？客戶最關(guān)心的價值？ ? 對組織的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，將關(guān)鍵業(yè)務(wù)聯(lián)系置于中心 為達(dá)成組織績效，應(yīng)在哪些方面保持優(yōu)勢？ 哪些方面開展不好會影響績效甚至生存，短板在哪里？ ? 貢獻(xiàn)分析（業(yè)務(wù)的分類與整合） 產(chǎn)生成果的業(yè)務(wù) 支援業(yè)務(wù) 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理 ? 決策分析：決策的業(yè)務(wù)應(yīng)配置在組織中的何處 任何決策，都應(yīng)盡可能委以 “ 最低可能的階層 ” 決定及 “ 接近行 動的現(xiàn)場者 ” 決定 適當(dāng)?shù)牡投龋? ? 任何決策，其決定的層次都應(yīng)該是確能考慮到全部受影響的 業(yè)務(wù)及目標(biāo)的那個層次決定 —足夠的高度。如，將生產(chǎn)計 劃設(shè)置在制造部門，并且晝與廠長接近。 從技術(shù)走向管理 不良組織的病癥 ? 管理層次的劃分太多； ? 組織內(nèi)部的職責(zé)模糊區(qū)域過大； ? 事事有賴于 “ 協(xié)調(diào)人 “ ，事事有賴于 ” 助理人“ （副經(jīng)理、拐杖）； ? 組織的主要人力的注意力放在錯誤的、不相干的和次要的問題上； ? 不斷改組，卻總是出現(xiàn)新的矛盾。 設(shè)立行業(yè)準(zhǔn)則是為了達(dá)到以下目的： 在團(tuán)隊成員之間建立共同期望和相互理解 鼓勵可取的行為，糾正有問題的行為 提高團(tuán)隊成員的自我管理能力 提供一份作為行動指南的書面文件 幫助新成員了解什么是所期望的 從技術(shù)走向管理 建設(shè)組織氛圍 六個指標(biāo) 明確性 凝聚性 靈活性 責(zé)任性 進(jìn)取性 獎勵性 從技術(shù)走向管理 從技術(shù)走向管理