供應(yīng)鏈管理第五講供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理-在線瀏覽
2025-02-23 09:06本頁(yè)面
【正文】 條形掃描器 和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，難以獲得確切的數(shù)據(jù) ? ，周期時(shí)間過(guò)長(zhǎng) ? 需求變異放大現(xiàn)象的原因（續(xù)） ? （ 4）補(bǔ)貨供給期延長(zhǎng) ? 補(bǔ)貨企業(yè)發(fā)出訂單時(shí)，會(huì)將兩次供貨期間的需求計(jì)算在內(nèi)，需求變動(dòng)的不確定性導(dǎo)致訂單的變動(dòng)性很大 ? 需求變異放大現(xiàn)象 隨補(bǔ)貨周期的延長(zhǎng)而放大 ? （ 5）配給和短缺之間的博弈 ? 高需求產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中處于 短缺 狀態(tài)時(shí)，制造商常根據(jù)顧客訂購(gòu)的量 按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng) ，用戶(hù)為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。 ?生產(chǎn)成本：擴(kuò)大生產(chǎn)能力、持有過(guò)量庫(kù)存 ?庫(kù)存成本：更高庫(kù)存水平應(yīng)對(duì)需求波動(dòng) ?發(fā)貨與收貨的勞動(dòng)力成本： 過(guò)剩 勞動(dòng)力、 浮動(dòng) 勞動(dòng)力 ?運(yùn)輸成本：非高峰期運(yùn)輸 資源閑臵 ?產(chǎn)品可獲得性：缺貨概率增加，導(dǎo)致失售 ?鏈中關(guān)系的影響：不信任導(dǎo)致 潛在協(xié)調(diào) 困難 牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響： 緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法 ? 科學(xué) 確定 定價(jià)策略 ：？ ? 供應(yīng)商天天低價(jià)和分期供貨， 減小顧客需求過(guò)程內(nèi)在的變化性，本質(zhì)是減少訂貨批量 ；制造商鼓勵(lì)其分銷(xiāo)商 同時(shí)訂購(gòu)多種不同的產(chǎn)品， 如寶潔； 使用第三方物流 使小批訂購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；消除短缺下的博弈行為 ，可根據(jù)之前的銷(xiāo)售記錄限量采購(gòu)，如通用汽車(chē)、 hp， 制造商對(duì)分銷(xiāo)商的退貨政策會(huì)鼓勵(lì)博弈行為 ，可加入懲罰政策 ? 提高營(yíng)運(yùn)管理水平，降低訂貨成本，縮短提前 期：第三方物流配送 ? 提高 供應(yīng)能力的透明度 ： VMI， JMI 緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法 ?提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì) 需求信息的共享性： ? 通過(guò)集中需求信息 （供應(yīng)鏈各階段提供實(shí)際的顧客需求的全部信息）來(lái)減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，常用手段 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ?減少 不確定性 ： ? 有效地預(yù)測(cè) （長(zhǎng)期預(yù)測(cè) +短期預(yù)測(cè)、合作預(yù)測(cè)），常用手段 建立基于 Inter的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng) ? 靠近顧客需求，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)（ F2C新模式Factory to customer ） ?周成健“美邦”的虛擬經(jīng)營(yíng) 中間商存在的理由 —— 經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用理論 ① 中間商存在是將產(chǎn)品效用進(jìn)行延伸，如買(mǎi)東賣(mài)西調(diào)余缺的異地空間延伸 ② 減小生產(chǎn)商的組織壓力，并代表消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量初步檢驗(yàn)和判定 ③中間銷(xiāo)售商增加銷(xiāo)售環(huán)節(jié)（工業(yè)產(chǎn)品零售價(jià)較出廠價(jià)高 50%） ? 最常被提出降低牛鞭效應(yīng)的建議就是在供應(yīng)鏈中集中需求的信息 ?根據(jù)實(shí)際的顧客需求，在供應(yīng)鏈每一個(gè)階層提供完整的信息 ? 若需求信息是集中化的，那么在供應(yīng)鏈中的每一個(gè)階層都可使用正確的顧客需求資料，并以此產(chǎn)生正確的預(yù)測(cè)，而不是依賴(lài)前幾個(gè)階層來(lái)的訂單，而其可能會(huì)比真實(shí)的顧客需求變動(dòng)的更多 牛鞭效應(yīng)下信息集中的影響 ? 在 集中式 供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的 每一個(gè)階層收到 零售商 所預(yù)測(cè)的平均需求，并根據(jù)這個(gè)平均需求訂購(gòu)存貨上限水平的存貨政策 ?在此情形下，將需求的信息、預(yù)測(cè)的技術(shù)，及存貨政策集中化處理 ? 供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是該階層與零售商之間全部前臵時(shí)間的增加函數(shù) 需求信息集中式的供應(yīng)鏈 ? 分散式供應(yīng)鏈中，零售商 不提供 他所預(yù)測(cè)的平均需求給供應(yīng)鏈中的 其他人 ?不同的是，批發(fā)商必須要根據(jù)從零售商那里收到的訂單，計(jì)算平均需求 ? 在分散式供應(yīng)鏈中， 只有 零售商知道顧客的需求，所以會(huì)比集中式供應(yīng)鏈具更多的變異 ?而在集中式供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈中的任何階層都可得到顧客需求 信息 ， 所以 ，推斷集中式的需求信息可以降低牛鞭效應(yīng) ? 供應(yīng)鏈中某一階層所下訂單的變異數(shù)是以乘數(shù)在增加 分散式的需求信息 ?二十世紀(jì) 晚期許多制造革命導(dǎo)致前臵時(shí)間的減少，這些設(shè)計(jì)能夠存在是因?yàn)?整個(gè)供應(yīng)鏈的狀態(tài)信息可被取得 ? 例如 EDI系統(tǒng) 藉由減少前臵時(shí)間的成份如訂單流程、紙上作業(yè)、存貨提領(lǐng)等來(lái)縮短前臵時(shí)間 ? 用 POS系統(tǒng) 自零售商傳送資料到供應(yīng)商能夠協(xié)助減少前臵時(shí)間，是因?yàn)楣?yīng)商能夠透過(guò) POS系統(tǒng)的資料來(lái)預(yù)測(cè)將要進(jìn)來(lái)的訂單 前置時(shí)間的縮短 實(shí)踐 中牛鞭效應(yīng)的對(duì)策對(duì)比 縮短提前期 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 建立基于 Inter的供應(yīng)鏈信息共享系統(tǒng) 減少訂貨批量 牛鞭效應(yīng) 傳統(tǒng)對(duì)策 傳統(tǒng)對(duì)策二：縮短提前期 典型案例 實(shí)踐 中牛鞭效應(yīng)的對(duì)策對(duì)比 根據(jù) WalMart的調(diào)查，如果 提前 26周 進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為 40%，如果 提前 16周 進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為 20%，如果在 銷(xiāo)售時(shí)節(jié)開(kāi)始時(shí) 進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為 10%。 （二）曲棍球棒 (Hockeystick)現(xiàn)象 ? 在某一個(gè)固定的周期（月、季或年）， 前期銷(xiāo)量很低 ，到期末銷(xiāo)量 會(huì)有一個(gè) 突發(fā)性的增長(zhǎng) ，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì) 周而復(fù)始 ，其需求曲線的形狀類(lèi)似于曲棍球棒 0 50000 100000 150000 202300 12 22 32 42 52 62 72 82 92 “ 曲棍球棒現(xiàn)象” 原因： ?公司對(duì)銷(xiāo)售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策 ?例：如果月銷(xiāo)售額達(dá) 3萬(wàn)，超過(guò)部份發(fā)放 10%資金 ?總量折扣的價(jià)格政策 曲棍球棒現(xiàn)象對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的影響 ?公司的 庫(kù)存費(fèi)用比 需求均衡時(shí) 高 很多 ?公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車(chē)輛 —— 期初閑置 ，在 期末拼命加班 也 處理不完 ?期初遍街喝茶，期末點(diǎn)燈織麻 ?增加加班和物流費(fèi)用 ，工作人員 差錯(cuò)率 增加， 服務(wù)水平下降 ?部分終端客戶(hù)流失 ?帶來(lái)虛假銷(xiāo)量，即移庫(kù)銷(xiāo)售： 留在年底是為了多拿獎(jiǎng)金，年初離開(kāi)是因?yàn)閴贺浱? 緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法 ? 天天低價(jià) ? 采
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1