2-工程項目管理概論-在線瀏覽
2025-02-23 07:59本頁面
【正文】 貨合同管理 ⑥ 供貨信息管理 ⑦ 與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào) 六、工程項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 目標(biāo) 項目的總投資目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項目的進度目標(biāo) 、 項目的質(zhì)量目標(biāo) 階段 建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。 特點 ：業(yè)主委托建筑師 /工程師進行前期的各項工作（投資機會研究、可行性研究），項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段的后期進行施工招標(biāo)。特點：施工合同單一，業(yè)主協(xié)調(diào)管理最小；建設(shè)周期長；設(shè)計與施工互相脫節(jié)，設(shè)計變更多；對設(shè)計深度要求高； 分項直接承包 ：按子項工程或?qū)I(yè)工程，分期分批，分別直接發(fā)包給承包商。在我國廣泛采用。 特點： ① 設(shè)計和施工緊密結(jié)合，加快工程進度和節(jié)省費用。 我國少數(shù)工程采用。項目從開始階段就選擇具有施工經(jīng)驗的 CM單位參與近來，為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。 CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進度的變化。 優(yōu)點： 在設(shè)計和施工時間未變化的情況下，縮短了工期。 Novation Contract模式 (NC模式 )， 是最近國際建筑業(yè)中得到應(yīng)用的一種新型承發(fā)包模式。 業(yè)主首先委托一家設(shè)計單位，完成設(shè)計深度的３０％～８０％，此時的設(shè)計應(yīng)能清楚而完整表述業(yè)主對項目的想法和要求。 在此設(shè)計基礎(chǔ)上進行招標(biāo)，選定承包商，業(yè)主與其簽訂承包合同；216。216。 (NC模式 )優(yōu)點：216。 在施工詳圖設(shè)計階段吸收承包方的施工經(jīng)驗，有利于提高施工進度、提高施工質(zhì)量；216。 由承包商承擔(dān)實施期的風(fēng)險管理，減少業(yè)主的風(fēng)險；216。缺點：216。 簽訂新合同時，仔細(xì)研究新舊設(shè)計合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險的重新分配，減少以后的糾紛； （ PMC， Project Management Contractor) 是近年來國際流行的建設(shè)管理模式。 類型： 項目管理承包型（ PMC)：項目管理公司與項目業(yè)主簽訂項目管理承包合同，代表業(yè)主管理項目，而將項目所有的設(shè)計、施工任務(wù)發(fā)包出去，承包商與項目管理公司簽定承包合同。承擔(dān)超支的風(fēng)險，利潤回報也高。相對固定的服務(wù)費。 一體化是業(yè)主與項目管理承包商（英文簡稱 PMC）組織結(jié)構(gòu)的一體化。業(yè)主和項目管理公司在組織結(jié)構(gòu)、項目程序上，以及項目設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)上都實行一體化運作，以實現(xiàn)業(yè)主和項目管理公司的資源優(yōu)化配置。管理組成員只有職責(zé)之分，而不究其來自何方。 （ EPC）方式 即設(shè)計－采購－建造（ Engineering－ Procurement－ Construction）模式 工程項目總包，也稱一攬子承包，或叫 “ 交鑰匙 ” (TurnKey)承包。 （ Partnering）模式 80年代首先出現(xiàn)在美國，在日、美、澳運作成功。 優(yōu)點： 效率高，官僚作風(fēng)少，成本確定、施工速度快、質(zhì)量好。 BOT（ Build－ Operate－ Transfer），通常稱為建設(shè)－經(jīng)營 移交模式。 以上所述是狹義的 BOT概念。廣義的 BOT概念包括這些衍生品種在內(nèi)。 “建設(shè)－經(jīng)營－轉(zhuǎn)讓 ” 一詞不能概括 BOT模式的發(fā)展。 ③ 項目管理組織與項目同壽命。 優(yōu)點： ① 有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用； ② 集中辦公，減少了扯皮和等待時間，效率高，解決問題快； ③ 與企業(yè)職能部門關(guān)系簡化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少行政干預(yù)，項目經(jīng)理易于開展工作。 ④ 職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮。 部門控制式項目組織形式 特征： ① 不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制。 ③ 項目終止后恢復(fù)原職。 缺點： ① 不能適應(yīng)大型項目管理需要； ② 不利于對計劃體系下的組織體制進行調(diào)整； ③ 不利于精簡機構(gòu)。 特征： ① 多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀，每個結(jié)合部接受兩個指令源； ② 既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢； ③ 職能部門永久性，項目組織臨時性。 ⑤ 項目經(jīng)理對調(diào)配到本項目經(jīng)理部的成員有權(quán)控制和使用； ⑥ 項目經(jīng)理的工作有多個職能部門支持，沒有人員包袱。 優(yōu)點： ① 兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點，解決了傳統(tǒng)模式種企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一體，求得了項目例行性管理和項目一次性管理的統(tǒng)一； ② 能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目； ③ 有利于人才的全面培養(yǎng)； 缺點： ① 由于人員來自職能部門
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