【正文】 式的集權(quán)制度，后者是一種分權(quán)制度。 ? ②在集權(quán)與分權(quán)問題上，主張更多的是分權(quán)，認(rèn)為分權(quán)可使更多的人參與決策，有利于調(diào)動員工的積極性和提高效率。所謂部門化實(shí)質(zhì)上是部門的分工化和專業(yè)化。這適用于組織需要大量人力開采某種資源、推銷或試銷某種新產(chǎn)品上。這是以各單位的功能為主，再作細(xì)節(jié)地劃分作業(yè)。 ? ③自由型體的模式。它是一種能促進(jìn)高度的參與、自我控制、獨(dú)立判斷、開放溝通的分權(quán)模式，既要求成員有高度的素養(yǎng)，又要求領(lǐng)導(dǎo)者有適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)才能和高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。其主要內(nèi)容有： ? ①員工的自治權(quán)。 ? ②結(jié)構(gòu)。 ? ③支持。 ? ④認(rèn)同感。 ? ⑤績效獎酬。 ? ⑥沖突容忍度。 ? ⑦風(fēng)險容忍度。 ? 如果取每一個特性的最高、最低程度來劃分組織文化，就可以得到兩種極端不同的組織文化。員工遇到任何問題，必須向上反映，由上級來處理。員工工作時常調(diào)換，員工大抵上是個通才而非專家。另一種組織文化是：公司對員工的規(guī)定和限制很少。公司鼓勵員工去解決他們所遇到的問題，如需上級的協(xié)助，則隨時可與上級商量。公司認(rèn)為，人與人之間以及部門之間的差異是正常的現(xiàn)象。 ? （ 2）企業(yè)組織文化的內(nèi)涵與種類 ? 企業(yè)組織文化是指企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而籌劃建立的企業(yè)內(nèi)部各組成部分及其關(guān)系。 ? 直線式機(jī)構(gòu)是指上下級只存在直線的關(guān)系，沒有橫向并列的組織機(jī)構(gòu)。直線式機(jī)構(gòu)簡單明了，指揮系統(tǒng)單一，職權(quán)明確，橫向磨擦少，因而，效率高。 ? 直線職能式機(jī)構(gòu)是以直線式機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，按專業(yè)分工設(shè)置的管理職能部門作為補(bǔ)充的綜合性機(jī)構(gòu)，既保留了直線式集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能式專業(yè)分工的長處，因而是一種有助于提高管理效率的較好的組織形式。職能部門和直線指揮部門之間目標(biāo)不一致，職能部門無指揮權(quán)，事事要請示報告，使直線指揮人員無暇顧及組織的重大問題。對于公司經(jīng)營的重要方向來說，把研究部主任和公共關(guān)系部主任的業(yè)務(wù)主要看成顧問性質(zhì)，而財務(wù)、生產(chǎn)和銷售部門通常被看成是直線部門，這是因為其活動一般與公司的主要職能有關(guān)。 ? 矩陣式機(jī)構(gòu)，是由縱橫兩種管理系列組成的方型結(jié)構(gòu)。矩陣式機(jī)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是 ,可在產(chǎn)品之間靈活使用人力。 ? ? 1）企業(yè)組織文化產(chǎn)生的原因 ? 企業(yè)組織文化產(chǎn)生并不是突如其來的 ,而是來源于組織的歷史背景以及價值觀念。比如，亨利 雖然湯姆生 ? 2）企業(yè)組織文化發(fā)展的四個階段 ? 彼得斯和沃特曼在《尋找優(yōu)勢》一書中，指出了企業(yè)組織文化的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段。 封閉系統(tǒng) 開放系統(tǒng) 理性行為 社會行為 ? 2）企業(yè)組織文化發(fā)展的四個階段 ? 彼得斯和沃特曼在《尋找優(yōu)勢》一書中，指出了企業(yè)組織文化的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段。 ? 其中，一邊表示組織由“封閉型”過渡到“開放型”；另一邊表示組織由“理想型”過渡到（社會型）。從時間上看，大體相當(dāng)于古典管理階段。認(rèn)為圖表、數(shù)據(jù)等在組織運(yùn)行中起決定性作用，作為組織中的人是有理性的。其組織管理，從管理對象上說，是重物輕人；從管理目的來看，一味強(qiáng)調(diào)工作的高效率而忽視員工的需求。其時間與行為科學(xué)管理階段相吻合。 ? 第三階段的組織文化的特征是“開放系統(tǒng) —— 理性行為”。此時，在理論上已認(rèn)識到組織外部環(huán)境對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的決定性的作用，提出了組織結(jié)構(gòu)和管理方式要服從總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 20世紀(jì) 60年代末，勞倫斯和洛斯奇在《組織與環(huán)境》中指出：在不斷變化的經(jīng)濟(jì)社會條件下，企業(yè)組織文化正在實(shí)行更加開放的體系。 ? 第四階段的企業(yè)組織文化的特征是“開放體系 —— 社會行為”。其代表人物為維克等。這一時期的組織文化，突出地表現(xiàn)在：強(qiáng)調(diào)組織的生存價值、社會責(zé)任和社會作用、性格特征。 ? ? 通常認(rèn)為，組織文化理論方面的一場“革命”是權(quán)變學(xué)派的組織文化觀。權(quán)變學(xué)派認(rèn)為，根據(jù)組織內(nèi)外部條件的變化，在組織管理中應(yīng)采取相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式，根本就不存在一成不變的普遍適用的管理理論和方法。這就是說，所有的一切都有賴于對互相聯(lián)系的內(nèi)外因素變化的理解。組織與環(huán)境、內(nèi)部組織之間的和諧將產(chǎn)生高效率、高效能。所以，要根據(jù)不同的條件，采取不同的組織模式。②目標(biāo)明確且持久。④按照常規(guī)活動且生產(chǎn)率是主要目標(biāo)。此時，可采用穩(wěn)定 —— 機(jī)械式的組織模式。②目標(biāo)多樣化且不斷變化。④有許多非常規(guī)活動，并富有創(chuàng)造性和革命性。此時，可采用適應(yīng) —— 有機(jī)的組織模式。 ? 一般說來，日本企業(yè)的組織設(shè)計原則主要有： ? ①注重實(shí)效原則。據(jù)此，日本對所引進(jìn)的組織形式進(jìn)行了必要的改造。戰(zhàn)后，對美國企業(yè)中的“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”、“事業(yè)部”和“超事業(yè)部”，日本只引進(jìn)了“事業(yè)部”和“超事業(yè)部”。日本認(rèn)為，不僅要追求企業(yè)管理的高效能，而且要把管理費(fèi)用支出降低到一個最低的程度。比如，豐田汽車公司有員工 5萬人，其中管理人員有 5600多人，平均每一名管理人員要負(fù)擔(dān)年產(chǎn)汽車 550輛的重任。日本企業(yè)一方面注重明確職責(zé)范圍，進(jìn)行合理的權(quán)力分配，提高專業(yè)化程度，另一方面注重強(qiáng)化內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制，防止互相推諉和扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高了管理效率。日本企業(yè)進(jìn)行決策的不只是幾個高級的經(jīng)營管理者的事情，而且是全體人員的共同事務(wù)。 ? ? ⑤柔性原則。 ? 一般說來，美國企業(yè)的組織設(shè)計原則主要有： ? ①專業(yè)化原則。 ? ②標(biāo)準(zhǔn)化原則。在生產(chǎn)、營銷、決策等程序和方法上都有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)組織實(shí)行個人負(fù)責(zé)，成員按規(guī)定只接受一個上級的命令，只對自己的上司負(fù)責(zé)，避免出現(xiàn)政出多門、多頭指揮的現(xiàn)象。責(zé)任產(chǎn)生于授權(quán)，被授權(quán)者接受權(quán)力后即對授權(quán)者負(fù)責(zé)。 ? ⑤控制原則。 ? ⑥不斷變革原則。 ? 美國企業(yè)的規(guī)模過大，組織機(jī)構(gòu)較為復(fù)雜，且實(shí)行集權(quán)管理，部門之間的溝通偏少，靈活性相對缺乏。而日本企業(yè)組織機(jī)構(gòu)較為簡單，部門之間的聯(lián)系較多，各部門在經(jīng)營上有較大的靈活性。日本組織文化屬于一種富有彈性的或柔性的組織文化。 ? ②實(shí)行自主經(jīng)營。 ? ③在控制方面，努力在嚴(yán)格控制與靈活性之間尋求一種平衡，以謀求最佳的控制效果。不僅各個管理層的成員有一種強(qiáng)烈的責(zé)任感和參與感，而且通過各種途徑（如重視培訓(xùn)、尊重個人、高獎勵等）培養(yǎng)員工的責(zé)任感和參與感。 ? ? 縱觀現(xiàn)代國際市場，大凡堪稱世界一流的企業(yè)，無不在于他們發(fā)揮自己的“創(chuàng)新”思維。進(jìn)而，帶來了巨大的膠卷市場。 ? 這里提一下 CA的“零基思維”。人們把他的經(jīng)營思路稱為“零基思維”。這是王嘉廉關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的新思維。按照這種思維，王嘉廉不需要根據(jù)其現(xiàn)有的資產(chǎn)來發(fā)展CA，而是重新對資產(chǎn)進(jìn)行部署，確定發(fā)展方向、確定新的市場和預(yù)計競爭對手的策略，且決定先后次序。 ? 在企業(yè)重組方面，王嘉廉最初要對公司進(jìn)行四次徹底重組，但現(xiàn)在是一年一次。 CA認(rèn)為，人才是公司的唯一財富。一個 20歲出頭的工程師年薪可以得到 20萬美元。它要求員工不僅要考慮“該不該做這個決定？”、“做什么決定？”而且考慮“是不是該由我來做這個決定？”。對 CA來說，在對外簽約時，只需一個人，一個人的簽字就代表了一個人負(fù)全部責(zé)任。組織學(xué)習(xí)，通常又被稱為團(tuán)體現(xiàn)象的學(xué)習(xí)理論。組織學(xué)習(xí)的方法有兩種：一種方法是積極地解決問題。另一種方法是回避學(xué)習(xí)法，主要是能夠成功地減少痛苦和焦慮。 ? ? 殼牌公司作過調(diào)查， 1970年列入財富雜志的 500家大企業(yè)，到1980年有 1/3已經(jīng)銷聲匿跡了，且大企業(yè)平均壽命都不到 40家。一般說來，組織學(xué)習(xí)的障礙有以下幾點(diǎn)：①局部而片段的思考方式。正像一個駕車新手一樣，他不愿提到自己的駕車技術(shù)如何，而總是抱怨天氣惡劣、道路不好等等。④注重個別事件。有人做過這樣的實(shí)驗：如果把一個青蛙投進(jìn)沸騰的開水鍋里，青蛙可以在瞬間躍出而得以逃生。當(dāng)它覺察到危險到時，它卻躍不出水面，終被燙死。⑥從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺。這和人們的經(jīng)驗是相反的。一些團(tuán)隊在出問題或故障時，往往為維護(hù)團(tuán)體的外貌或領(lǐng)導(dǎo)者個人的面子，常常會壓制不同的意見。 ? 3）組織革新 ? 組織革新往往表現(xiàn)為“企業(yè)重組”。同時，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮組織、過程和作業(yè)者個人三個層次的作用，以此來重新制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計有效的激勵機(jī)制，使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行系統(tǒng)更加符合實(shí)際，從而最大限度地提高經(jīng)營管理績效。日本企業(yè)較為“溫和”，往往采取“建議制度”的對話形式，鼓勵管理人員和員工為企業(yè)重建獻(xiàn)計獻(xiàn)策，并擇優(yōu)進(jìn)行獎勵。所謂“團(tuán)隊”讓員工打破原有的部門界限，繞過原有的中間管理層次，直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導(dǎo)地位的企業(yè)組織形式。其成員來自各個單位的專業(yè)人員，他們?yōu)榻鉀Q某一特定問題而組織起來，通常在問題解決后，即告解散。它是長期性的一個組織。“團(tuán)隊”在有效運(yùn)作過程中應(yīng)具備如下主要特征：①目標(biāo)明確。②界限不明。③角色分工?！皥F(tuán)隊”中成員的角色，主要有三種：一是以工作為導(dǎo)向的角色。其應(yīng)具備主動、觀察、分析和評估的能力。其主要任務(wù)是有效地發(fā)展以團(tuán)隊為中心的各項組織活動。三是以自我為導(dǎo)向的角色，往往注重自我價值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? ? 企業(yè)管理文化是企業(yè)為了求得最大效益，在生產(chǎn)管理實(shí)踐活動中制定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項規(guī)定或條例，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。 ? 從歷史上看，管理科學(xué)經(jīng)歷了四個階段：古典管理理論階段、行為科學(xué)管理理論階段、管理叢林階段和企業(yè)文化階段。這至少表明：在企業(yè)管理中實(shí)現(xiàn)以下三個轉(zhuǎn)變。這在第一章已經(jīng)詳細(xì)論述，這里就簡略了。 ? 1）日本的“走動式” ? 這是指企業(yè)家身先士卒，深入到企業(yè)員工之中，體察民意，了解真情，溝通意見，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。 ? “走動式”是一種看得見的管理。日本企業(yè)的主管及其幕僚們每天要洗三、四次手，這是因為他們在現(xiàn)場總是東摸摸、西摸摸，特別是主管每天都要馬不停蹄地在現(xiàn)場走動，處理問題。員工們的工作自然十分賣力?！昂蛿n”是希臘語“整體”與“個體”合成的詞，強(qiáng)調(diào)整體與個體的配合，創(chuàng)造整體與個體的高度和諧性。企業(yè)的每一個員工對企業(yè)都有一種使命感。所以 ,按照和攏管理的含義，一個組織中的單位、小組、個人都是整體中的個體 ,雖然個體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，但是 ,通過協(xié)調(diào)可以樹立整體的形象。 ? 3）東南亞的“抽屜式” ? “抽屜式”管理模式流行于東南亞。這就是說 ,每一個職工都是職、責(zé)、權(quán)、利的相互結(jié)合，既不能有職無權(quán)，也不能有權(quán)無責(zé)。在巴西圣保羅，理查德 這一集團(tuán)被稱為塞氏工業(yè)集團(tuán)。企業(yè)的工人可以自訂生產(chǎn)目標(biāo)和上班時間，無需管理者督促。工人可以自由取閱所有的帳冊，公司設(shè)計了專門課程，教全體員工如何看財務(wù)報表。但是，在做真正重大的決定時，比如，要不要兼并某公司，一律由全公司投票表決。塞姆勒多半在家辦公，也鼓勵其他經(jīng)理也這樣做。 ? 4）“精神管理”式 ? “精神管理”在美國稱為“行為管理”，在日本稱為“管理品德”。如松下公司強(qiáng)調(diào)員工是公司的主人，提出全員管理的思想，并善于用民族自尊心、愛國心來調(diào)動員工的積極性。具體地說，把員工思想志趣作為企業(yè)的重要信息，進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測，通過談心和各種心理測試，把握員工的思想動態(tài)，然后針對具體情況進(jìn)行處理，以達(dá)到員工安心、積極性持續(xù)高漲地工作的目的。除了職業(yè)培訓(xùn)之外，更為注重精神、思想、理念等內(nèi)容的教育。在日本企業(yè)界，開展“一滴水”運(yùn)動，通過開辟“人事懇談屋”、建立“員工訴愿制度”、營造“以下克上”氛圍、制造“內(nèi)部競爭壓力”、組織“增進(jìn)“健康運(yùn)動”、構(gòu)筑“命運(yùn)共同體”等方式，全方位地開展“情感立交管理”，最大限度地調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能。要求各級主管必須富于“人情感染力”，能夠掌握員工的思想狀況。 ? 由于西方文化偏重個人，講究個人自由和個人安全，所以，在美國，所有的組織、個人及其決策都有自我保護(hù)原則。經(jīng)營管理者在其經(jīng)營管理中必然會采用短期的、微觀的、回避風(fēng)險的、個人的方法。 ? ? 在人事管理上，美國是一個典型的“能力主義”的國家。考核以工作績效為依據(jù)， ? 在計劃和決策的程序上，管理者以“結(jié)果論”作為理念指導(dǎo)，只看生產(chǎn)者的最終效果，而不問表面形式和過程如何。 ? 美國企業(yè)管理具有強(qiáng)烈的科學(xué)、實(shí)效等特征。制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化是美國管理模式的根本特征。在控制上，不是含蓄地讓人們自行體悟，而是明確地讓人照此執(zhí)行。（ 2）相對集權(quán)化。（ 3）創(chuàng)新求變。（ 4）崇尚個人價值。（ 5）短期雇傭制。（ 6）擁有一大批專業(yè)知識豐富而管理能力很強(qiáng)的管理人員，尤其是高層管理人員。 ? 但是，美國管理模式正在發(fā)生五種趨勢：