【正文】 轉(zhuǎn)向系統(tǒng)：美國 金屬薄板：日本 組 裝：韓國 輪胎和電氣配線：韓國 實(shí)戰(zhàn)案例 : 讓我們看一看現(xiàn)在的美國汽車制造業(yè) ? 80年代：產(chǎn)量競爭是主要因素。 ? 入世后：時(shí)間競爭的轉(zhuǎn)換。 響應(yīng)周期：開發(fā)周期短上市快，顧客滿意水平 ?？上攵绹囍圃焐淘谑袌龈偁幹性撚卸嗝吹谋粍?dòng)。 ? 反應(yīng)與先機(jī)往往對(duì)占領(lǐng)市場起了很大作用。 ?市場機(jī)會(huì)稍縱即逝 ?戰(zhàn)略眼光的轉(zhuǎn)移 實(shí)施供應(yīng)鏈管理，克服自身造血機(jī)能的不足。 努力實(shí)現(xiàn)“雙贏”戰(zhàn)略，尋求降低運(yùn)營成本的途徑。 供應(yīng)鏈管理的概念提出于 20世紀(jì) 80年代中期， 它源于這樣一種觀念，即企業(yè)應(yīng)該從總成本的 角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果，而不是片面的追求 采購，生產(chǎn)，分銷等功能的優(yōu)化。 ?供應(yīng)鏈管理的績效有哪些？ ?降低物流費(fèi)用（成本） 供應(yīng)鏈管理降低物流費(fèi)用主要是降低庫存成本。 ? 實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理給采購管理帶來革命。 ? 通過信息技術(shù)，激勵(lì)機(jī)制等有效的管理措施， 確保按期，按質(zhì)，按量供應(yīng)原料，避免弊端。 ? 先進(jìn)管理模式廣泛采用， QR， JIT， CRP，等 ? 縮短采購周期，使生產(chǎn)富有敏捷性和精益性。 ? 提高經(jīng)營效率 實(shí)戰(zhàn)案例： 寶潔與戴爾的供應(yīng)商管理績效 ? 寶潔公司供應(yīng)商管理的收效是這樣描述的： ? 客戶倉庫中的庫存量從表面上看 19天降至 6天。 ? 配送中心車輛利用率提高了 4%— 12%。 ? 零部件僅有 (其贏利 168億美元 )。 ? 庫存期僅為 7天。 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流的相同與區(qū)別 相同點(diǎn)： 都是對(duì)物品的實(shí)體移動(dòng)，包括生產(chǎn)，運(yùn) 輸， 儲(chǔ)存，包裝，裝卸，配送，流通加工，信息 處理等活動(dòng)進(jìn)行管理。 ? “大而全，小而全”的經(jīng)營思想。 ? 投資，控股，兼并，自建等經(jīng)營手段。在激烈的競爭環(huán)境中，伴隨著投資負(fù)擔(dān) 周期風(fēng)險(xiǎn)等弊端隨之而來。 2 低成本，短周期的供應(yīng)鏈運(yùn)作中滿足顧客。 4 打好，打贏供應(yīng)鏈之戰(zhàn)。 ? 超越競爭的虛擬經(jīng)營 ? 生產(chǎn)周期越來越短，對(duì)應(yīng)品種越來越多，變化 和不確定性主宰著經(jīng)營環(huán)境。 ? 采用快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成扁平組織機(jī)構(gòu)， 自治分布協(xié)同代替金字塔管理結(jié)構(gòu)已求“雙贏”。 ? 新加坡維用技術(shù)提供設(shè)計(jì)服務(wù)和系統(tǒng)開發(fā)。 ? 另一營銷供應(yīng)商處理全部定單。 實(shí)戰(zhàn)案例 : 國內(nèi)某合資企業(yè)光學(xué)產(chǎn)品的成功案例 ? 二家很有實(shí)力的國有企業(yè)為它生產(chǎn)中檔產(chǎn)品。（產(chǎn)量很大） ? 一家日資企業(yè)為它生產(chǎn)高檔產(chǎn)品。 ? 全部產(chǎn)品由海外和國內(nèi)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。 ? “縱向一體化”向“橫向一體化升級(jí)，運(yùn)營供應(yīng)鏈 管理模式 ? 理解企業(yè)供應(yīng)鏈之間關(guān)系的真正內(nèi)涵。 供應(yīng)商評(píng)估與雙向溝通。 巡視現(xiàn)場，調(diào)查供應(yīng)商，有限的合作。 制定供應(yīng)商服務(wù)協(xié)議。 理解供應(yīng)商成本構(gòu)成。 關(guān)鍵供應(yīng)商帳戶管理。 系統(tǒng)化的評(píng)估反饋。 ? 供應(yīng)商管理的目標(biāo) —— 產(chǎn)供銷一體化 ? 產(chǎn)供銷整合特點(diǎn) : 以最小的庫存實(shí)現(xiàn)有效生產(chǎn)銷售 密切配合生產(chǎn) ,銷售和物流。 消減不必要的商品種類。 ? 供應(yīng)商管理的意義 利潤杠桿效應(yīng) 改進(jìn)采購方法或許增加利潤 。 信息源的作用 信息資源共享。 支持戰(zhàn)略 企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。 “外注戰(zhàn)略” — 供應(yīng)商管理的起點(diǎn) “外注戰(zhàn)略”的興起 ? “外注”為何迅速發(fā)展 ? “外注”管理模式是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的社會(huì)分工 與協(xié)作組織在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)條件下的發(fā)展和演化。 ? 20世紀(jì) 60年代起 ,標(biāo)準(zhǔn)化 ,全球化組裝生產(chǎn)模式普及。 ? “外注”管理模式產(chǎn)生的條件 ? IT為標(biāo)志的新型技術(shù)的興起 ,帶動(dòng)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì) 的迅猛發(fā)展 ,社會(huì)經(jīng)濟(jì)處于重新整合時(shí)期。 ? 競爭日益國際化的發(fā)展 ,市場擴(kuò)大 ,促使專業(yè)化發(fā)展。 具有更大的對(duì)應(yīng)力 ,應(yīng)變性。 專注核心競爭力的發(fā)展。 “外注戰(zhàn)略” — 供應(yīng)商管理的起點(diǎn) “外注戰(zhàn)略”的決策分析 ? “外注”的優(yōu)勢(shì) ? 利用“外注”戰(zhàn)略 ,企業(yè)可以集中有限資源 ,建立核心 競爭力 ,構(gòu)筑行業(yè)壁壘 ,引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向。 ? 能與合作伙伴 (降低 )分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 ? 其次 ,合理利用企業(yè)原有資源 ,降低投資風(fēng)險(xiǎn)。 ? 共同開發(fā)新產(chǎn)品 ,實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)目的。 實(shí)戰(zhàn)案例 : 某電子產(chǎn)品企業(yè)實(shí)施“外注”的效應(yīng) 廠房面積減少了 25%； 部品在庫面積減少了 51%； 部品在庫天數(shù)由 28天減少到 13天； 員工人數(shù)由 1700減少到 900人 .綜合效率上升 20%； 制造周期由過去的 5天減少到 2天。 縱向一體化可以避免向供應(yīng)商支付利潤額。 ? “外注”可能使企業(yè)信息流失 ,泄露企業(yè)機(jī)密 企業(yè)私有信息往往是其占有市場優(yōu)勢(shì)的重要情報(bào) (技術(shù) ,設(shè)計(jì) ,市場 )等 ,一旦輸入給供應(yīng)商或分銷商 , 就要面臨這些價(jià)值信息失控的風(fēng)險(xiǎn)。 實(shí)戰(zhàn)案例 : 涂料化合物的故事 ? “外注”可能會(huì)增加協(xié)調(diào)難度 沒有合適的協(xié)調(diào)很容易出現(xiàn)“瓶頸”現(xiàn)象 .納期延誤 很有可能會(huì)造成另一家企業(yè)半成品堆積 ,甚至倒閉 . 這是因?yàn)榭v向一體化管理的企業(yè)可以通過集權(quán)控 制達(dá)到協(xié)調(diào) ,而供應(yīng)商之間卻很難達(dá)成這種有效的 控制。 實(shí)戰(zhàn)案例 : 某電子廠電子模塊供應(yīng) ? “外注”有可能減少公司學(xué)習(xí)和競爭力培養(yǎng)機(jī)會(huì) “外注”給低成本的供應(yīng)商 ,或許有可能保住企業(yè)當(dāng) 前產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢(shì)，但是 ,企業(yè)從某種意義上講也喪 失了開發(fā)先進(jìn)產(chǎn)品 ,擴(kuò)大競爭優(yōu)勢(shì)的能力。 ? 從戰(zhàn)略角度和高度認(rèn)識(shí)供應(yīng)戰(zhàn)略 ? 采購管理與降低成本。 ? 供應(yīng)環(huán)節(jié)也許是企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱點(diǎn)。 ? 如何從企業(yè)整體利益出發(fā)。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 降低成本的采購戰(zhàn)略 ? 降低采購成本的方法 ? 集中采購方式 : 用較大的采購量作為價(jià)格談判的籌碼。 ? 利用價(jià)值分析 :產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡化 ,替代性材料 ,二元化購 買 ,付款方式最優(yōu)等。 ? 分配比例采購對(duì)供應(yīng)商加以控制。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 雙贏戰(zhàn)略的運(yùn)用 ? 從采購管理向供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)采購管理的不足之處 : ? 與供應(yīng)商之間缺乏管理上的合作。 ? 對(duì)應(yīng)能力不足。 ? 挑戰(zhàn)新型的供應(yīng)商管理 ? 準(zhǔn)時(shí)化思想的提出。 ? 信息共享。 ? 實(shí)施有效的外部資源管理途徑 ,即供應(yīng)商管理。 ? 零缺陷 品質(zhì)保證。 ? 零納期 縮短交貨期限。 ? 零紙張 信息管理電算化。 ? 從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)變前 : 采購目的是為了補(bǔ)充庫存 ,即為庫存而采購 . 采購目的與企業(yè)經(jīng)營方向脫節(jié)，生產(chǎn)進(jìn)度 ,產(chǎn) 品變化了解甚少 ,因而缺乏主動(dòng)性。 ? 訂單驅(qū)動(dòng)采購方式的特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ,合同手續(xù)簡化 ,交易成本下降。 ? 采購 制造直納化 ,減少不增加價(jià)值的活動(dòng)。 ? 合理協(xié)調(diào)供應(yīng)商計(jì)劃 ,保障上 ,下鏈的有效銜接。它強(qiáng) 調(diào)的是 : ? 合作的雙方共同分享信息。 ? 最終達(dá)成利益 (效益 )共享。 ? 建立相互信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 ? 信息反饋與溝通活用。 ? 供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制。 ? 推行物流一體化的原因 : ? 企業(yè)內(nèi)部一體化管理已落后供應(yīng)一體化的發(fā)展。 ? 從“總成本”的角度出發(fā)。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 一體化供應(yīng)戰(zhàn)略 ? 與供應(yīng)商的一體化協(xié)同戰(zhàn)略 ? 預(yù)測協(xié)同 中長期經(jīng)營目標(biāo)傳達(dá)給供應(yīng)鏈上的成員。 ? 采購計(jì)劃協(xié)同 采購計(jì)劃下達(dá)便于供應(yīng)商供應(yīng)安排。 ? 產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)同 供應(yīng)商第一時(shí)間的技術(shù)開發(fā)配合。 ? 質(zhì)量獎(jiǎng)。 ? 一對(duì)一的幫助。 ? 三個(gè)不同時(shí)期的管理理念 ? 批量生產(chǎn)時(shí)期 “庫存是企業(yè)的財(cái)產(chǎn)”。 ? 精益生產(chǎn)時(shí)期 “零庫存”。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 準(zhǔn)時(shí)化采購原則 ? 以訂單為驅(qū)動(dòng)進(jìn)行采購 ? 傳統(tǒng)的采購模式中 ,其目的就是為了補(bǔ)充庫存，即為 庫存而采購。 ? 準(zhǔn)時(shí)化采購 (JIT采購 ) ? 準(zhǔn)時(shí)化采購思想 : 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 ,適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn) ,以適當(dāng)?shù)臄?shù)量 ,適宜的質(zhì) 量提供給適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。 ? 準(zhǔn)時(shí)化采購要點(diǎn) ? 創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購團(tuán)隊(duì) .事務(wù)團(tuán)隊(duì)和改善團(tuán)隊(duì)。 ? 制定確保準(zhǔn)時(shí)化采購策略達(dá)成的計(jì)劃。 ? 搞好供應(yīng)商的培訓(xùn) ,確定共同目標(biāo)。 ?實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。 ? 包裝作業(yè)的改善 容器 ,位置標(biāo)準(zhǔn)化管理。 ? 供應(yīng)商強(qiáng)化管理 合同 ,日?qǐng)?bào) ,供需計(jì)劃管理。 ? 經(jīng)濟(jì)全球化促使制造商采取“哪里成本低 ,就在哪里 生產(chǎn)”。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 全球采購戰(zhàn)略 ? 全球采購戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 供應(yīng)鏈管理模式與國內(nèi)供應(yīng)鏈基本一致。 ? 網(wǎng)絡(luò)式采購被廣泛使用。 實(shí)戰(zhàn)案例 : 我國汽車行業(yè)的全球采購戰(zhàn)略實(shí)施 ? 2023年長安汽車 ,發(fā)動(dòng)機(jī)零件供應(yīng)商大會(huì)上 ,公司總 裁當(dāng)眾宣布明年起逐步實(shí)施全球化采購戰(zhàn)略， 122個(gè) 配套企業(yè)因此取消配套資格。 ? 企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的步驟 分析企業(yè)目前所處的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的比較 供應(yīng)鏈再造 成員的選擇 結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 建立供應(yīng)鏈信息系統(tǒng) 供應(yīng)鏈管理開始運(yùn)轉(zhuǎn) 評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的物流績效。 ? 供應(yīng)鏈的比較、再造與成員選擇 與其他供應(yīng)鏈比較，通過比較重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈 . 物色適宜的供應(yīng)鏈成員。 ? 建立供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng) 產(chǎn)成品供應(yīng)鏈全過程的監(jiān)控。 有效支持直納的物流業(yè)務(wù)。 電子商務(wù)。 配送可靠率，送貨完好率。 配送差錯(cuò)率，貨物殘損率，信息準(zhǔn)確率。 ? 供應(yīng)商評(píng)價(jià)目標(biāo)管理是供應(yīng)鏈高效穩(wěn)定的前提 ? 供應(yīng)商管理從其開始就應(yīng)納入企業(yè)目標(biāo)管理。 ? 通過對(duì)供應(yīng)商的開發(fā)，控制，評(píng)價(jià)，評(píng)定及重新確定。 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ? 具體的目標(biāo) : ? 與企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量的要求相符的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 力爭以最低的成本滿足顧客。 ? 維護(hù)，發(fā)展，穩(wěn)定的供應(yīng)商合作關(guān)系。 ? 供應(yīng)商是否具備基本的職業(yè)道德。 ? 供應(yīng)商是否具備良好的質(zhì)量改善意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)。 ? 供應(yīng)商是否具備規(guī)范的企業(yè)行為和管理制度。 ? 供應(yīng)商是否具有企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力。 以上是企業(yè)評(píng)價(jià)供應(yīng)商的最低標(biāo)準(zhǔn)。 步驟 2: 建立供應(yīng)商選擇目標(biāo) 目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性 ,實(shí)際性管理。 步驟 5: 供應(yīng)商參與 少數(shù)關(guān)鍵的供應(yīng)商 ,從設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)開始 步驟 6: 評(píng)價(jià)供應(yīng)商 調(diào)查，收集供應(yīng)商的信息，決策后選擇 供應(yīng)商 如何選擇適宜的供應(yīng)戰(zhàn)略 供應(yīng)商評(píng)價(jià)的操作步驟 ? 納品質(zhì)量量化指標(biāo) (不良率 .返品率 .LOT合格率 )等。 ? 實(shí)力量化數(shù)據(jù) (加工能力，設(shè)備能力 )等。 ? 服務(wù)性量化數(shù)據(jù) (A/S率，顧客滿意度 )。