【正文】 方向 、 行為準(zhǔn)則 、 質(zhì)量政策和長期目標(biāo) 。 建立共同愿景必須符合大多數(shù)的利益 ， 必須克服存在的問題和差距：例如 ， 一些組織都明確其存在的社會使命及其相應(yīng)的社會責(zé)任 。不能正確處理 、 平衡 、 兼顧主要受益者的利益 。 又如水中月現(xiàn)象 ， 企業(yè)愿景 、 使命 、價值觀 ， 只是領(lǐng)導(dǎo)的愿望 ， 組織的目標(biāo)與個人的工作掛不起鉤來 ， 它們只活在會上的嘮叨里和墻頭的標(biāo)語上 ， 對大多數(shù)員工來說是水中月 、 鏡里花 。 企業(yè)往往以形式主義的觀點(diǎn)為中心建立愿景。 組織再確定績效目標(biāo)時 ， 首先應(yīng)當(dāng)使之與長短期發(fā)展方向保持一致 。 其次應(yīng)當(dāng)使愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)具有強(qiáng)烈的前瞻性和先進(jìn)性 ， 表現(xiàn)出高度的想象力并能夠給人們以巨大的鼓舞 ，同時又應(yīng)當(dāng)是可行的 ， 是經(jīng)過努力可以達(dá)成的 。 在確定組織的長短期發(fā)展方向時應(yīng)當(dāng)考慮如下 六個方面的因素：一是國家產(chǎn)業(yè)政策；二是會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；三是產(chǎn)品在市場中的壽命周期；四是市場需求；五是組織擁有的資源狀況；六是組織過去、現(xiàn)在的績效水平和趨勢。 在確定組織的目標(biāo)時應(yīng)當(dāng)考慮如下五個方面的因素：一是權(quán)衡全面地考慮顧客及其他相關(guān)方的利益；二是先進(jìn)性；三是可行性；四是可測量性；五是與組織的長短期發(fā)展方向相一致 。 例如可以通過內(nèi)部網(wǎng)站 、 員工座談會 、 簡報等形式向員工傳達(dá)和溝通；通過洽談會 ， 定貨會 ， 產(chǎn)品檢查等形式向供方和合作伙伴傳達(dá)和溝通 。 ②主動參與。 ③ 創(chuàng)新： 創(chuàng)新意味著為組織的產(chǎn)品 、 服務(wù)和過程帶來富有意義的變革 ， 并為組織的受益者創(chuàng)造新的價值 。 組織應(yīng)當(dāng)建立引導(dǎo) 、 激勵和管理創(chuàng)新的機(jī)制 。 ⑤ 學(xué)習(xí)： 組織應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 ， 營造全員學(xué)習(xí)的氛圍 。 ◇ 領(lǐng)航和引導(dǎo)的實施 大多數(shù)組織經(jīng)過長期運(yùn)作，已經(jīng)逐漸形成了自己的價值觀、發(fā)展方向和績效目標(biāo)，以及組織文化環(huán)境。為了持續(xù)保持高層領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)地進(jìn)行領(lǐng)航和引導(dǎo)，帶領(lǐng)組織駛向一個光輝的彼岸，必須實施以下措施。 許多組織由于歷史的沿革 ， 在其內(nèi)外部宣傳中使用了多個版本的資料 ， 應(yīng)當(dāng)予以統(tǒng)一 。 組織應(yīng)依據(jù)使命 、 愿景和價值觀的定義 ， 將描述組織宗旨 、 角色等的內(nèi)容進(jìn)行提煉或重新構(gòu)思 ， 形成組織的使命；將描述組織對未來績效的期望途徑的內(nèi)容進(jìn)行提煉或重寫 ， 形成組織的愿景；將所有描述期望組織及其員工如何運(yùn)作的指導(dǎo)原則 、行為準(zhǔn)則歸納 、 提煉成為組織的核心價值觀 。 在核心價值觀中 ， 應(yīng)重點(diǎn)考慮如何體現(xiàn)授權(quán) 、 主動參與 、 創(chuàng)新 、 快速反應(yīng) 、 學(xué)習(xí)和守法誠信等要點(diǎn) ， 營造一個促進(jìn)卓越績效的組織文化氛圍 。 為了便于溝通 ， 使命 、 愿景和核心價值觀往往使用一些高度凝練的詞句來表達(dá) ， 但組織同時也應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行必要的詮釋 ， 以便準(zhǔn)確地理解和貫徹執(zhí)行 。 對于具有較深厚歷史積淀的組織，一方面要考慮對歷史的傳承，另一方面也要應(yīng)對新的文化、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)， 主動吸納一切優(yōu)秀的、成功的東西并有所創(chuàng)新，做到與時俱進(jìn)，兼容并蓄，自成一家。 在愿景、使命、價值觀和目標(biāo)擬定后，應(yīng)征求員工以及主要供方和合作伙伴的反饋意見，也可組織一些討論或研討，目前在于充分吸收各種意見、完善愿景、使命、價值觀和目標(biāo)，同時也可使之更加深入人心，有利于貫徹執(zhí)行。這時的溝通仍應(yīng)是雙向的 ， 應(yīng)當(dāng)聽取在實際貫徹執(zhí)行中遇到的困難和問題 ，以及適時修訂的意見 ， 以采取必要的措施使愿景 、 使命 、 價值觀和目標(biāo)真正付諸行動 。 愿景 、 使命和核心價值觀應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定 ， 一經(jīng)決定在 3年 — 5年內(nèi)不宜作大的變動 。 善于交流 ， 特別是向別人解釋或描繪愿景 。 但一般企業(yè)內(nèi)部的交流量與 “ 書信時代 ” 相比 ， 從某種程度上來講 ， 幾乎沒有什么根本性的變革 。 我們普遍存在的問題和差距是陌路人現(xiàn)象：一個普通業(yè)務(wù)員和老板之間 ， 一年中可能不會說上一句話 。 “ 會議 ” 是公司實力的一面鏡子 ，是企業(yè)遺傳基因的凝聚 ， 也是顯示遺傳基因之力量的場所 。 “ 企業(yè)要改變 ， 企業(yè)要改革 ， 企業(yè)要不斷地更新 ， 就請先改變你們的會議吧 ！ 改變你們的會議方式 ， 改變你們的會風(fēng)吧 ！ ” —— 《 會議改變企業(yè)就能變 》 改變 “ 會而不議，議而不決、決而不行 ” 的遺傳基因。 物質(zhì)層：組織的外在表現(xiàn)和載體 ，包括組織名稱 、 標(biāo)志組織外貌 、 產(chǎn)品外觀 、 包裝技術(shù) 、 設(shè)備特色 ， 文化體育生活設(shè)施紀(jì)念品 、 文化傳播網(wǎng)絡(luò)等 。 精神層：組織文化的核心和靈魂 ， 包括使命 、 愿景 、 價值觀等 。 在組織文化的精神層 —— 愿景 、 使命和價值觀確定后 ， 組織應(yīng)著手其制度層和物質(zhì)層的建設(shè)和轉(zhuǎn)型 。 進(jìn)行整體組織文化的溝通和培訓(xùn) ，使全體員工對組織文化有共同的認(rèn)知 ，并融入其言行舉止 。 對于分散于各地的集團(tuán)子公司而言 ， 同樣存在著組織文化的融合和本土化的問題 。 從組織文化的 “ 雜交優(yōu)化 ”角度，組織可考慮聘用不同文化背景的員工群體，采納和利用他們之間的多樣性文化，不同的觀點(diǎn)和思想，互相激發(fā)和融合，促進(jìn)組織文化的優(yōu)化和成熟。 第二部分 卓越領(lǐng)導(dǎo)的組織、指揮協(xié)調(diào)、溝通與激勵 ◇ 組織 （ 一 ） 組織的含義 在 《 現(xiàn)代漢語詞典 》 中 ， “ 組織 ” 一詞有兩個方面的含義 。 第一個含義泛指企業(yè)、公司、社會團(tuán)體、醫(yī)院，學(xué)校、研究所、政府部門等具有 “ 明確的目的、精心的人員安排、精細(xì)的結(jié)構(gòu) ” 三個特征的單位或集體。 （二）組織結(jié)構(gòu) 組織工作主要旨在保持完成計劃所必須的活動的連貫性和步調(diào)一致 ， 保證執(zhí)行系統(tǒng)內(nèi)部過程發(fā)展的平衡并在必要時加以調(diào)整 。 其中組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是最重要的組織工作 。領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計，組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素包括： 工作專門化：組織中任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度； 部門化：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式 ， 包括職能部門化 、地區(qū)部門化 、 產(chǎn)品部門化 、 過程部門化 、 顧客部門化； 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線； 管理跨度：一個管理者能夠有效地管理的數(shù)量 。 集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)化反映決策集中于組織某一點(diǎn)的程度 ， 分權(quán)即授權(quán) ， 授權(quán)愈多則組織的扁平化程度愈高 。 傳統(tǒng)的層級制結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)愈益動態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境 ，現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者試圖尋找創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織的工作 ， 以下是幾種現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)類型和方式： ① 基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)：整個組織由執(zhí)行各種任務(wù)的工作團(tuán)隊組成 ， 員工得到充分授權(quán) 。職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的溝通和合作 ，是矩陣型結(jié)構(gòu)有效運(yùn)作的關(guān)鍵 。 運(yùn)用跨層級團(tuán)隊和員工參與方式 ，弱化縱向邊界；運(yùn)用跨職能團(tuán)隊和流程化工作方式 ， 弱化橫向邊界 ， 通過與顧客和供方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ， 弱化外部邊界 。 ⑤ 生命體組織： 使企業(yè)組織基業(yè)常青 、 長久生存的根本 ，不僅僅在于某種固定的戰(zhàn)略 、 戰(zhàn)術(shù)和文化 ，而更在于企業(yè)是否能夠最好地適應(yīng)生存環(huán)境 ，并針對生存環(huán)境 、 發(fā)展階段和自身情況的變化做出合理的應(yīng)變 。 生命系統(tǒng)是生命體組織的 DNA生命系統(tǒng)是企業(yè)生存發(fā)展的根本，企業(yè)不怕大小強(qiáng)弱，只怕生命系統(tǒng)有故障。 人的生命體按照中醫(yī)理論是什麼 ? 金木水火土 五臟加六腑 （心肝脾肺腎 胃、大腸、小腸、胰、膀胱） ? 經(jīng)絡(luò)系統(tǒng) 腦神經(jīng)最重要 ? 三要素是 精 氣 血 三者關(guān)系 治療方法 補(bǔ)和泄 目的是達(dá)到陰陽平衡，才能長壽 中醫(yī)理論的五行與企業(yè)的組織關(guān)系 金（效果） — 執(zhí)行委員會 首席執(zhí)行官 木（資本） — 人力資源委員會 首席人事官 水（命脈） — 財務(wù)金融委員會 首席財務(wù)官 火（旺盛） — 決策委員會 董事長 土（基礎(chǔ)） — 營銷系統(tǒng) 首席營銷官 無行相互關(guān)系 — 相生與相克 ? 金生水 ? 水生木 ? 木生火 ? 火生土 ? 土生金 ◇ 指揮 一 、 指揮的含義 指揮是指在一個組織中，領(lǐng)導(dǎo)按照目標(biāo)管理原則，要求下屬組織或個人貫徹執(zhí)行組織的決策，促進(jìn)他們在爭取個人成功的同時也實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。為保證組織在激烈的市場競爭中取勝，需要有頭腦清晰，胸懷全局、高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明目標(biāo)和途徑，統(tǒng)一指揮激勵員工去實現(xiàn)組織目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指 ， 領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標(biāo) ， 在實施領(lǐng)導(dǎo)的過程中而對下屬施行的強(qiáng)制性影響力和制約力 。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的三要素之間，反映了相互制約、相互影響和相互作用的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者作為權(quán)力擁有者，他要憑借手中權(quán)力產(chǎn)生控制力；影響力是對組織成員產(chǎn)生一種約束力量，這種力量是一個組織發(fā)揮作用的基本保證。 三、指揮的可靠保證是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 所謂權(quán)威是指有威望的權(quán)力 。 這種影響力更多地屬于自然性影響力 ， 其產(chǎn)生的基礎(chǔ)要比權(quán)力性影響力廣泛得多 。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)有效指揮的可靠保證 。 它既反映了領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和威望 ， 也反映了下屬對這種權(quán)力和威望的認(rèn)可和服從 。 所謂人格性影響力就是在領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的品德素質(zhì)、心理素質(zhì)和知識素質(zhì)在下屬的身上產(chǎn)生的心理和行為的一種力量。品德素質(zhì)是人格性影響力的基礎(chǔ)。 領(lǐng)導(dǎo)者的道德品質(zhì) 、人格 、 作風(fēng)等 ， 它反映在領(lǐng)導(dǎo)者的一切言行之中 。 能力因素 。 敬佩感是一種心理磁石 ， 它會吸引人們自覺去接受指揮 。 知識是一個人最寶貴的財富 ， 知識本身就是一種力量 ， 是科學(xué)所賦予的力量 。 領(lǐng)導(dǎo)者在合法權(quán)力之外 ， 充分發(fā)揮 “ 專長權(quán)力 ” 的作用 ， 可以大大提高指揮力度和工作效果 。感情是人對客觀事物(包括人 )好惡傾向的內(nèi)在反映，人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，便能產(chǎn)生親切感。這種人格魅力會大大增強(qiáng)指揮力。 榜樣行為影響力是指在領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的行為給下屬提供一種可值得學(xué)習(xí)和效仿的模式，使之在下屬身上產(chǎn)生同樣的心理和行為的一種力量。這樣的領(lǐng)導(dǎo)工作會產(chǎn)生巨大的心理感召力量，可以使領(lǐng)導(dǎo)工作深人人心，形成沒有指揮的指揮。 協(xié)調(diào)之所以是領(lǐng)導(dǎo)職能 ， 是因為即使有了明確的目標(biāo) ， 但由于各人的才干 ， 理解能力 、工作態(tài)度 、 進(jìn)取精神 、 性格 、 地位等不同 ， 加上外部各種因素的干擾 ， 相互之間在思想上會發(fā)生各種分歧 ， 行動上會偏離既定的目標(biāo) ， 因此就需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào) ， 使組織內(nèi)部方向一致 ，組織外部協(xié)同共贏 。 要圍繞組織協(xié)調(diào)的目標(biāo)和任務(wù) ， 搞好調(diào)查研究 ， 做到心中有數(shù) ， 作好協(xié)調(diào)預(yù)案 ， 預(yù)案內(nèi)容主要包括協(xié)調(diào)目標(biāo) 、 任務(wù)分工 、 措施和手段 、對協(xié)調(diào)效果評估等等 。維護(hù)組織的價值觀、愿景和使命是第一要務(wù)，是企業(yè)的大局。 ③ 靈活性原則 。 講究 “ 策略 ” 就是講究靈活性 。 ④ 程序原則 。 否則 ， 就會人為地增加組織協(xié)調(diào)的難度 ， 甚至引發(fā)不應(yīng)該有的矛盾 ， 同時也容易陷協(xié)調(diào)者于兩難境地 。 ⑤ 制度原則 。 制度帶有根本性 、 穩(wěn)定性 、 約束性和可操作性 。 三、數(shù)字協(xié)同系統(tǒng) 信息網(wǎng)絡(luò)時代迫切需要通過建立組織內(nèi)部的協(xié)同系統(tǒng) ， 實現(xiàn)組織自動的高度的全面地協(xié)調(diào) 。 正因為如此 ，雖然企業(yè)的大腦 、 感知器官 、 四肢都很強(qiáng)大 ， 但是 ， 這些器官內(nèi)部和彼此之間的溝通 ， 卻存在嚴(yán)重的問題 ， 由于沒有企業(yè)的 “ 神經(jīng)系統(tǒng) ” ， 企業(yè)的構(gòu)成機(jī)體變成了一堆彼此孤立的器官 ， 感知器官的感受 ， 無法全面和有效地傳達(dá)至大腦 ，而大腦的想法 ， 也難以變成四肢的堅定行動 。 想像一下我們自身的生命體：每時每刻 ， 我們的視覺 、 聽覺 、觸覺都在感知環(huán)境 ， 當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個微小的危險信號時 ， 多方面的大量信息會在極短的時間內(nèi) ，通過神經(jīng)系統(tǒng)傳遞至大腦 ， 大腦迅速做出綜合的決策 ， 并協(xié)調(diào)感知器官和四肢進(jìn)行完美的協(xié)同 ，迅速做出應(yīng)變和反應(yīng) 。 但是 ， 和生命體相比 ， 企業(yè)金字塔是一個十足的低智