【正文】 公司政策與管理方式、上級(jí)監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金等五種因素），如不具備或程度不夠，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備，程度很高也難以使員工滿意。那么組織在重視保健因素對(duì)員工不滿意的預(yù)防、保健作用的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮激勵(lì)因素的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)積極性，工作熱情和團(tuán)隊(duì)士氣。 麥格雷戈以他所提出的有關(guān)人性的兩類假設(shè)而著稱： X理論主要代表了一種對(duì)人的消極觀念 ， 認(rèn)為工人沒有雄心大志 ， 不喜歡工作 ， 只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任 ， 為了保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控； Y理論則提供了一種積極的人性觀點(diǎn) ， 認(rèn)為工人可以自我知道 ，接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任 。 麥格雷戈相信 Y理論更抓住人的本質(zhì) ， 認(rèn)為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動(dòng) 。 在激勵(lì)方面最全面 ， 最廣為接受的應(yīng)屬佛魯姆的期望理論了 。 其主要觀點(diǎn)是：人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下 ，才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到目標(biāo) 。 期望理論的公式是：動(dòng)力＝效價(jià) 期望值 。 其中 ， 動(dòng)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度；效價(jià)是一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果的偏好程度 ， 即效果的價(jià)值 。 期望值是某一特別行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致一個(gè)預(yù)期結(jié)果的概率 。 二、激勵(lì)方法簡介 激勵(lì)就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足 ， 以調(diào)動(dòng)他們的積極性 ， 使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來 ， 奉獻(xiàn)給組織 ，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo) 。 激勵(lì)的方法有多種多樣 ， 下面介紹九種： 第一種方法 —— 排行榜 方法： 設(shè)立全公司的業(yè)績排行榜；類似的獎(jiǎng)勵(lì)；舉行打榜比賽；銷售額比賽；質(zhì)量比賽；利潤比賽；其他游戲活動(dòng) 。 特點(diǎn)： 活躍工作氣氛的同時(shí) ， 提高工作效率；對(duì)于業(yè)績不好者有壓力；簡單方便；是一種競賽活動(dòng)；要有一定的企業(yè)文化環(huán)境；了解員工目前最關(guān)注的是什么；規(guī)則不能復(fù)雜；獎(jiǎng)勵(lì)要有誘惑性；活動(dòng)結(jié)束 ， 盡快獎(jiǎng)勵(lì) 。 第二種方法 —— 加薪 方法：增加其基本工資標(biāo)準(zhǔn)；增加津貼額；增加其他取得更多收入的機(jī)會(huì) 。 特點(diǎn)：加薪是一件令人高興的事，對(duì)于迫切希望掙或多錢的員工來說，具有激勵(lì)作用；有不少員工認(rèn)為是應(yīng)該的；成本較高；由于加薪一般是定期進(jìn)行（年度的）的，有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)摹⒗械摹? 第三種方法 —— 業(yè)績獎(jiǎng) 方法：提成；季度獎(jiǎng)；年終獎(jiǎng)；超額獎(jiǎng)；贈(zèng)送貴重物品 。 特點(diǎn)：促進(jìn)員工努力完成公司最重要的目標(biāo) —— 利潤；獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績良好的員工 ， 刺激業(yè)績?cè)鲩L；獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績之間要有準(zhǔn)確的關(guān)系 ， 使員工心服口服 。 第四種方法 —— 公司股份 方法：將公司的若干股份作為獎(jiǎng)勵(lì) ， 讓員工以期權(quán)等形式持股 ，或直接獎(jiǎng)給員工；員工持股計(jì)劃；每名員工都有分紅的權(quán)利；內(nèi)部股 。 特點(diǎn)：使公司成為員工自己的公司；為了自己的事業(yè)而工作；股權(quán)變更為敏感，有時(shí)代價(jià)很高；難以操作。 第五種方法 —— 職業(yè)發(fā)展 方法：讓員工依據(jù)各自的興趣送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒?huì)議 ， 講習(xí)班或研修班讓員工在職攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷 ， 如 MBA；舉辦內(nèi)部培訓(xùn) ， 讓員工參加為員工制定專項(xiàng)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展計(jì)劃；公布明確的職業(yè)發(fā)展路徑 。 特點(diǎn)： 87％的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)，是一種積極的激勵(lì)； MBA熱，使 75％的中國雇員認(rèn)為如果公司出錢讓他們讀 MBA的話，對(duì)他們是一個(gè)很好的激勵(lì)；花費(fèi)比較高；影響工作。 第六種方法 —— 晉升 /增強(qiáng)責(zé)任與地位 方法：升職或升級(jí)；讓他主持一個(gè)項(xiàng)目；讓他作顧問；給予充滿榮譽(yù)的職務(wù)；給予特別任務(wù) 。 特點(diǎn)：一般來說激勵(lì)效果明顯；職位有限；增強(qiáng)某個(gè)人的地位可能會(huì)有些負(fù)作用；難以多次重復(fù)使用。 第七種方法 —— 福利 方法： 美味的工作餐 （ 免費(fèi) ） ；嚴(yán)格的社會(huì)保障；額外的商業(yè)保險(xiǎn)；送給員工比較流行的飲料或食品；報(bào)銷子女的部分入托費(fèi)或?qū)W費(fèi)；交通補(bǔ)貼；住房補(bǔ)貼；班車；住宅電話；健康保險(xiǎn)儲(chǔ)蓄；購買健身卡；送健身器械；節(jié)日禮金；職業(yè)保?。还?jié)日禮品；付錢為員工訂雜志；美容 。 第八種方法 —— 特殊成就獎(jiǎng) 方法：表揚(yáng)員工在職責(zé)之外的特殊表現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)員工的重大成就；改善服務(wù)獎(jiǎng)；明星計(jì)劃；革新獎(jiǎng)；內(nèi)部發(fā)明獎(jiǎng) 。 特點(diǎn)：只獎(jiǎng)勵(lì)第一次的表現(xiàn)；有彈性、易操作；優(yōu)秀員工獲得滿足感和成就感；需要明確什么是特殊成就，不可濫用。 第九種方面 —— 旅游 方法：讓員工攜帶配偶或同伴出去旅游或團(tuán)體旅游；類似的獎(jiǎng)勵(lì)：考察；參觀；聽音樂會(huì)；做專項(xiàng)研究；露天聯(lián)歡會(huì)；看足球比賽； 特點(diǎn)：較高層次的獎(jiǎng)賞； 85％的人認(rèn)為帶著自己的配偶去想去的地方，是很好的獎(jiǎng)賞；昂貴；離開工作崗位；耗費(fèi)精神影響工作。 三、卓越領(lǐng)導(dǎo)的控制與監(jiān)督 ◇ 控制組織績效 組織績效是所有工作過程和活動(dòng)的累計(jì)性結(jié)果 。 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)通過建立包括財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效的關(guān)鍵績效測量系統(tǒng) ， 定期評(píng)審公司關(guān)鍵績效來掌控公司的運(yùn)作狀況 ， 并依據(jù)競爭對(duì)手和標(biāo)桿數(shù)據(jù)來識(shí)別績效差距 ， 確定組織變革 （ 包括改進(jìn)和創(chuàng)新 ） 的領(lǐng)域 、機(jī)會(huì)和優(yōu)先次序 ， 同時(shí)優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的成效 。 一、控制組織績效需要回答的問題 高層領(lǐng)導(dǎo)者如何在整個(gè)組織中與全體雇員進(jìn)行溝通并激活和激勵(lì)他們 ？ 高層領(lǐng)導(dǎo)者如何鼓勵(lì)在整個(gè)組織中的公開和雙向的溝通 ？ 高層領(lǐng)導(dǎo)者在雇員的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可方面如何扮演積極的角色以強(qiáng)化高績效和顧客與業(yè)務(wù)導(dǎo)向 ？ 高層領(lǐng)導(dǎo)者如何確立對(duì)于行動(dòng)的重視以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 、 改進(jìn)績效和達(dá)成愿景 ？ 高層領(lǐng)導(dǎo)者在其組織績效期望中如何顧及均衡地為顧客及其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值 ？ 二、卓越績效管理 卓越績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包含一些什么內(nèi)容 ？ 績效 —— 市場 —— 質(zhì)量 —— 管理 —— 領(lǐng)導(dǎo) 。 卓越績效管理內(nèi)容：經(jīng)營結(jié)果；顧客滿意；資源 、過程管理 、 測量 、 分析改進(jìn)；方向 、戰(zhàn)略 。 績效管理的主要任務(wù)是： ① 確立方向：愿景 、 使命和工作優(yōu)先； 3—5年目標(biāo)和策略；年度目標(biāo)和計(jì)劃 。② 展開方向：層層展開；確立個(gè)人目標(biāo) 。 ③ 管理方向：實(shí)施；定期評(píng)審；定期檢查 ， 年度診斷 。 績效管理目標(biāo)的確定要考慮；先進(jìn)性 、 可行性 、 可測量性和組織的長 、 短期發(fā)展方向相一致 。 績效管理 （ MFR） 展開要把組織目標(biāo)與個(gè)人的工作掛起鉤來 。 三、領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中的作用 高層領(lǐng)導(dǎo)作為工作優(yōu)先建立 MFR（ 績效管理體系 ） ， 并切實(shí)做好宣 、 中 、 與 、執(zhí) 、 對(duì)工作 。 宣 —— 宣傳 MFR 中 ——— 中 /基層制定部門目標(biāo) ， 關(guān)鍵少數(shù)和行動(dòng)計(jì)劃 與 —— 與部門員工一起制定考核標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí) —— 執(zhí)行程序 —— 要求數(shù)據(jù)與事實(shí) 對(duì) ——對(duì)成績的認(rèn)定和鞏固 四 、 組織績效評(píng)審 組織應(yīng)從以下方面說明如何評(píng)審其績效： A、 高層領(lǐng)導(dǎo)如何評(píng)審組織的績效和能力；如何通過評(píng)審來評(píng)價(jià)組織的成就 、 競爭績效及長 、 短期目標(biāo)的進(jìn)展；如何通過評(píng)審來評(píng)價(jià)組織的應(yīng)變能力 。 B、 說明高層領(lǐng)導(dǎo)定期評(píng)審的關(guān)鍵績效指標(biāo)及近期績效評(píng)審的結(jié)果 。 C、 高層領(lǐng)導(dǎo)如何根據(jù)績效評(píng)審結(jié)果確定并落實(shí)改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序 ， 并識(shí)別創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；適當(dāng)時(shí) ， 如何將這些優(yōu)先次序和創(chuàng)新機(jī)會(huì)在供方和合作伙伴中實(shí)施 ，以確保與組織協(xié)調(diào)一致 。 D、 組織如何評(píng)價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)的績效 ，如何運(yùn)用組織績效評(píng)審的結(jié)果改進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)體系的有效性 ？ 組織績效的評(píng)審是高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司運(yùn)作狀況 ， 尋找決策點(diǎn)的重要手段 。 為了回答以上四個(gè)方面的問題 ， 應(yīng)做好以下工作： ① 高層領(lǐng)導(dǎo)一是要評(píng)審組織的績效 ， 包括組織的成就 ， 與競爭對(duì)手和標(biāo)桿績效的比較 ， 長短期目標(biāo)的進(jìn)展 ， 明確組織的競爭地位；二是要透過評(píng)審績效來評(píng)價(jià)組織的預(yù)警和應(yīng)變能力 ， 這種能力還可延伸至組織主動(dòng)變革的能力 ， 這些能力構(gòu)成了組織應(yīng)對(duì)未來挑戰(zhàn)的核心競爭力 。 ②組織應(yīng)當(dāng)明確高層領(lǐng)導(dǎo)定期評(píng)審的組織及關(guān)鍵績效指標(biāo)，并透過高層領(lǐng)導(dǎo)的定期評(píng)審來監(jiān)控組織的日常運(yùn)作和經(jīng)營結(jié)果。 ③ 績效評(píng)審的另一個(gè)主要目的是用于確定改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序 ， 并識(shí)別創(chuàng)新的機(jī)會(huì) 。 適當(dāng)時(shí) ， 將這些優(yōu)先次序和創(chuàng)新機(jī)會(huì)在供方和合作伙伴中實(shí)施 ， 并保持協(xié)調(diào)一致 。 ④ 董事會(huì) 、 員工 、 顧客等相關(guān)方應(yīng)當(dāng)評(píng)價(jià)高層領(lǐng)導(dǎo)的績效 ， 一般地 ， 董事會(huì)的績效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)與高層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬掛鉤 ， 而員工 、 顧客的評(píng)價(jià)也是高層領(lǐng)導(dǎo)績效的重要參考因素；高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)運(yùn)用組織績效評(píng)審結(jié)果 ， 進(jìn)行自我評(píng)價(jià) ， 并以此來改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)體系的效率和有效性 。 組織績效評(píng)審實(shí)施方法有四點(diǎn)： ① 組織首先應(yīng)當(dāng)基于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 建立或修訂 “ 關(guān)鍵績效測量系統(tǒng) ” ， 包括測量指標(biāo) 、 目標(biāo)值 、 定義 、計(jì)算公式 、 數(shù)據(jù)來源 、 責(zé)任部門等 。該系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠反映組織的核心競爭力 ， 并隨著競爭環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)的 、 靈敏的調(diào)整 。 ② 組織應(yīng)當(dāng)針對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo) ， 盡可能地收基歷史數(shù)據(jù)和主要競爭對(duì)手及標(biāo)桿數(shù)據(jù) 。 ③ 組織績效的評(píng)審應(yīng)當(dāng)是一個(gè)規(guī)范化的定期評(píng)價(jià)過程 ， 應(yīng)當(dāng)以一定的方式進(jìn)行 ， 如經(jīng)營分析會(huì) 、 管理評(píng)審會(huì)等 。 評(píng)審過程和方式可以體現(xiàn)于組織的工作計(jì)劃和實(shí)際運(yùn)作中 ，也可通過文件化的程序或制度來規(guī)定 。 評(píng)審的結(jié)果 ， 包括對(duì)組織核心競爭能力的評(píng)價(jià) ， 所作出的有關(guān)改進(jìn)和創(chuàng)新次序和資源配置的決策 ，以及對(duì)決策實(shí)施情況的跟蹤 ， 均應(yīng)形成報(bào)告 。 ④ 在對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià)中 ， 可以使用 360度績效評(píng)價(jià)方法 。 傳統(tǒng)的員工績效評(píng)價(jià)都是由直接主管進(jìn)行的自上而下的評(píng)價(jià) ， 而 360度評(píng)價(jià)除此之外 ， 還包括由下屬進(jìn)行的自下而上的評(píng)價(jià) ， 以及由內(nèi)部或外部供方進(jìn)行的自左而右的評(píng)價(jià) ， 由內(nèi)部或外部顧客進(jìn)行的自右而左的評(píng)價(jià) ，一般選擇 5位 — 10位與被評(píng)價(jià)人直接接觸的評(píng)價(jià)人進(jìn)行 ， 這種評(píng)價(jià)更加全面 ， 所獲得的信息也更加豐富 ，既能更準(zhǔn)確地反映真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)績效 ，也能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供更多和更多視角的反饋 ， 有利于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的有效改進(jìn) 。 ◇ 完善組織治理 一 、 組織治理必須回答解決的問題 ① 你的組織在其治理體制中如何考慮以下這些關(guān)鍵的因素： 當(dāng)局所采取的行動(dòng)的責(zé)任歸屬； 財(cái)務(wù)方面的責(zé)任歸屬； 運(yùn)營的透明性以及治理機(jī)構(gòu)成員選拔和披露的政策 （ 適用時(shí)回答 ） ； 內(nèi) 、 外部審計(jì)的獨(dú)立性； 利益相關(guān)者及股東利益的保護(hù)（適用時(shí)回答）。 ② 你如何評(píng)價(jià)包括最高行政領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的你的高層領(lǐng)導(dǎo)者的績效 ？ 如何評(píng)價(jià)治理機(jī)構(gòu)成員的績效 （ 適用時(shí)回答 ） ？ 高層領(lǐng)導(dǎo)者和治理機(jī)構(gòu)如何運(yùn)用這些績效評(píng)審來改進(jìn)個(gè)人及你的治理機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)有效性 ？ 二、領(lǐng)導(dǎo)要深入了解組織治理 在現(xiàn)代公司中 ， 資本所有權(quán)與經(jīng)營決策權(quán)在股東與董事會(huì)之間產(chǎn)生了分離 ， 股東選舉董事會(huì) ， 由董事會(huì)行使經(jīng)營決策權(quán) 。 董事會(huì)并不具體管理公司的日常生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù) ， 而是聘任專業(yè)經(jīng)理人員來執(zhí)行這一職能 。 這樣 ， 在股東 、 董事會(huì)和經(jīng)理之間就產(chǎn)生了一種委托 —— 代理關(guān)系 ， 因而產(chǎn)生了 “ 代理問題 ” 。 委托人設(shè)計(jì)一種契約或機(jī)制 ， 以對(duì)代理人提供某種激勵(lì)或制約 ， 使代理人在自身效用最大化的條件約束下 ， 使委托人的效用趨于最大化 。 這種委托代理關(guān)系的制度安排與通常所講的 “ 管理 ” 有區(qū)別 ，稱為 “ 治理 。 ” 根據(jù)國際慣例 ， 規(guī)模較大的公司 ，其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)通常由股東會(huì) 、 懂事會(huì)和經(jīng)理層組成 ， 它們依據(jù)法律賦予的權(quán) 、責(zé) 、 利相互分工 ， 相互制衡 。 現(xiàn)代公司中 ， 股東代表著資產(chǎn)的所有者 。 在中國 ，除國有獨(dú)資公司不設(shè)股東會(huì)外 ， 有限責(zé)任公司設(shè)股東會(huì) ， 股份有限公司設(shè)股東大會(huì) 。 股東會(huì)或股東大會(huì)由股東組成 ，是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu) 。 股東會(huì)或股東大會(huì)選出董事會(huì) ， 董事會(huì)對(duì)股東會(huì)或股東大會(huì)負(fù)責(zé) 。 行使保障資產(chǎn)保值增值和保護(hù)所有者利益的重大經(jīng)營決策職能 。 董事長是公司的法定代表人 ， 是公司股東第一的集中代表 。 總經(jīng)理接受董事會(huì)委托 ， 作為公司最高行政負(fù)責(zé)人 ， 負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理 ， 組織實(shí)施董事會(huì)決議 。 我國 《 公司法 》還規(guī)定 ， 股份有限公司和經(jīng)營規(guī)模較大的有限責(zé)任公司設(shè)立監(jiān)事會(huì) ，由股東代表和適當(dāng)比例的