【正文】 ? 銷售預(yù)測的波動對生產(chǎn)排程影響較大，為趕時間向質(zhì)量妥協(xié) 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄） 銷售預(yù)測對生產(chǎn)的影響 ? 常溫事業(yè)部月底、年底訂單較高，月初、年初回沖，使生產(chǎn)排程變動頻繁，有時會沖擊其他正常產(chǎn)品的生產(chǎn)交貨期，有時又會積壓部分常溫產(chǎn)品在庫，更有為趕時間向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象 ? 常溫事業(yè)部的月度銷售波動性非常大，往往在季度內(nèi)第三個月有很大的銷量 供應(yīng)鏈配合問題描述－銷售預(yù)測 ? 建立數(shù)據(jù)庫以及預(yù)測方法來進(jìn)行銷售預(yù)測；采集零售終端的數(shù)據(jù)來預(yù)測銷售的變動；與分銷商一起制定短期銷售計劃；縮短生產(chǎn)計劃的提前期，以滿足市場銷售變動；供應(yīng)鏈信息透明，來減少供應(yīng)鏈中的誤差放大 最佳實踐 ? 制定促銷計劃時，沒有充分考慮工廠的產(chǎn)能 促銷計劃對生產(chǎn)的影響 ? 某些促銷計劃提前通知期短，工廠為生產(chǎn)促銷產(chǎn)品而打亂其他產(chǎn)品交貨計劃，影響了其他產(chǎn)品訂單的準(zhǔn)時交貨，甚至因超負(fù)荷運轉(zhuǎn)影響產(chǎn)品的質(zhì)量 ? 通過定期舉行由銷售、生產(chǎn)規(guī)劃人員共同參加的銷售運營會議，合理制定銷售計劃和生產(chǎn)計劃 ? 銷售預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致庫存增加，通過促銷降低庫存 銷售預(yù)測對庫存的影響 ? 為了處理過多的壓貨，以及完成年度銷售指標(biāo)，銷售就不得已采取促銷行為，這提高了銷售費用，也影響了經(jīng)銷商的信心 第 22頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 銷售預(yù)測的波動影響運輸排程，不利于與承包商的雙贏 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄） 銷售預(yù)測對運輸?shù)挠绊? ? 長途運輸采用外包形式，銷售，尤其是常溫產(chǎn)品的銷售波動較大，不利于與承運商形成 “ 雙贏 ” 的合作 供應(yīng)鏈配合問題描述－銷售預(yù)測 ? 銷售物流整體外包，外包商綜合考慮倉儲、運輸、庫間調(diào)撥的物流成本；銷售預(yù)測信息及時通知物流部門，保證物流環(huán)節(jié)的運輸能力安排 最佳實踐 第 23頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 市場信息獲得手段不完善 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄） 市場信息反饋 ? 對于市場競爭狀況、消費者的需求，市場部主要是通過調(diào)研報告獲得 ? 對于各區(qū)域市場的競爭狀況只通過不定期的個人溝通的方式獲得 ? 各地市場信息沒有及時反映到總部市場部，無法根據(jù)各區(qū)域 /城市不同的競爭狀況制定相應(yīng)的競爭策略 供應(yīng)鏈配合問題描述－市場營銷 ? 選擇外部市場信息提供商提供研究信息，鼓勵企業(yè)員工反饋市場信息；通過信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)了解消費者信息 最佳實踐 ? 銷售人員不注重及時與市場部溝通客戶的需求變化 市場信息反饋 ? 銷售人員對客戶更直觀的了解，但對客戶需求的變化反饋不多 ? 明確定義一線銷售人員的職責(zé)是服務(wù)客戶，提高客戶滿意度，持續(xù)監(jiān)控市場及顧客期望的變動，教育銷售人員從關(guān)注銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩托枨蟮年P(guān)注 第 24頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄） 市場活動審批 ? 市場活動的審批層級過多，需要經(jīng)過區(qū)域銷售、事業(yè)部銷售部、事業(yè)部市場部、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、總部市場部 ? 層層審批，時間拖延，喪失市場機會，無法及時推出有針對性的市場促銷活動 ? 銷售人員提交促銷計劃的時間非常倉促 供應(yīng)鏈配合問題描述－市場營銷 ? 明確市場推廣活動的審批流程及預(yù)算；授權(quán)一線經(jīng)理適當(dāng)?shù)臋C動權(quán)；提高計劃外活動的審批層次，明確各種類型促銷活動計劃提交的提前期 最佳實踐 ? 總部市場部和事業(yè)部市場部職能劃分不清 市場部職能劃分 ? 各層級市場職能劃分不清晰，事業(yè)部制下兩級市場部在促銷活動籌劃方面不協(xié)調(diào) 第 25頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 存貨盤點不嚴(yán)格，事業(yè)部參與不夠 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄） 庫存盤點 ? 事業(yè)部財務(wù)部只在年中和年末做存貨實物的盤點 ? 平時的月度存貨盤點工作由物流事業(yè)部負(fù)責(zé)，但只是物流事業(yè)部在自己檢查自己的工作，擁有存貨的事業(yè)部沒有參與盤點工作 ? 曾經(jīng)在南京發(fā)生帳實不符的事情 供應(yīng)鏈配合問題描述－庫存管理 最佳實踐 ? 配送、再訂貨原則沒有優(yōu)化 庫存策略 ? 可的的各類商品未從客戶訂單滿足度、訂貨頻率、安全庫存等方面結(jié)合考慮，并計算合理的配送量和送貨頻率 ? 常溫產(chǎn)品從采購到生產(chǎn)、交貨周期長，在制品、庫存資金占用比較大，需作詳細(xì)研究 ? 由財務(wù)及倉儲管理人員共同進(jìn)行庫存盤點；由財務(wù)人員制定庫存盤點計劃；不定期或定期進(jìn)行抽樣盤點 ? 定期進(jìn)行庫存分析；綜合計算庫存、配送成本，持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化分析 第 26頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 倉庫利用情況的科學(xué)性未做研究 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄） 倉庫利用 ? 倉庫擴建一方面是由于業(yè)務(wù)量增加、地域擴張，但是倉儲面積不斷擴大，背后是否存在存貨量不合理的現(xiàn)象值得研究 ? 瓶袋奶的小冷庫也可用于其他保鮮產(chǎn)品的冷藏和小范圍配送中心 供應(yīng)鏈配合問題描述－庫存管理 最佳實踐 ? 定期進(jìn)行存貨分析，識別緩移呆滯庫存。在壓貨過多時，就不得已采取促銷行為，這提高了銷售費用，降低了利潤 ? 銷售收入的季度考核及獎金，導(dǎo)致銷售人員為完成指標(biāo)的銷售虛增和反沖 ? 沒有將銷售、營銷活動、生產(chǎn)作為企業(yè)內(nèi)部相互緊密關(guān)聯(lián)的整體來對待，銷售部門僅關(guān)注銷量的提高 ? 取消或適當(dāng)降低季度考核的權(quán)重 ? 適當(dāng)增加對銷售過程的考核，降低銷售收入的考核權(quán)重，將銷售收入的工作重心從沖銷量轉(zhuǎn)向?qū)︿N售過程的關(guān)注 ? 增加需求計劃準(zhǔn)確性的考核： ? 區(qū)分各次促銷的目的并統(tǒng)計促銷產(chǎn)生的銷售收入占整個銷售收入的百分比，積累數(shù)據(jù)，分析原因 供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議 %1 0 0(1 ????????? ?? ）預(yù)測實際需求預(yù)測 第 29頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 原因 問題歸納 ? 市場營銷中各級市場部和銷售部配合不充分 改進(jìn)建議 ? 銷售人員定期的反饋市場競爭狀況的制度和流程沒有被很好的執(zhí)行 ? 市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度 ? 在成立事業(yè)部制時，總部市場部和事業(yè)部市場部的職能沒有明確劃分 ? 完善一線銷售人員定期提供市場信息的制度和流程（詳見附錄市場信息反饋流程） – 明確各產(chǎn)品在各區(qū)域的主要競爭對手名單 – 明確一線銷售人員需要提供的信息類型 – 明確一線銷售人員提供信息的周期性 – 明確市場部對信息反饋的職責(zé) ? 明確總部市場部和事業(yè)部市場部在市場活動規(guī)劃、審批、執(zhí)行、評估等方面的職責(zé)劃分 ? 明確事業(yè)部提交市場活動計劃的提前期，便于生產(chǎn)和物流部門的準(zhǔn)備 供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議 供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議 第 30頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 原因 問題歸納 ? 庫存管理中各事業(yè)部和物流、財務(wù)部的配合不充分 改進(jìn)建議 ? 事業(yè)部財務(wù)部、物流事業(yè)部未有效配合進(jìn)行存貨盤點，未建立有效的完善的存貨盤點制度和流程 ? 存貨策略研究不深入?？己酥苯訋齑娉杀竞烷g接庫存成本（詳見附錄存貨盤點流程） ? 進(jìn)行存貨量、配送量、訂貨頻率等存貨策略的優(yōu)化研究 ? 建議對整個供應(yīng)鏈的物流成本進(jìn)行研究，對目前一直不明確的物流成本有清晰的認(rèn)識，進(jìn)一步尋找改進(jìn)機會 供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議 第 31頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 總體診斷結(jié)果 戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議 供應(yīng)鏈配合問題分析和建議 質(zhì)量管理問題分析和建議 組織和績效問題分析和建議 管理流程問題分析和建議 附錄：流程改進(jìn)建議 目錄 第 32頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 產(chǎn)品投訴管理控制松散 質(zhì)量管理架構(gòu) 產(chǎn)品由原材料到消費者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴(yán)密 質(zhì)量調(diào)查流程 有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，目前考核體系中對質(zhì)量的管理不夠嚴(yán)格 質(zhì)量考核 質(zhì)量管理問題歸納 質(zhì)量不一定使我們現(xiàn)在更加成功，但一旦質(zhì)量出現(xiàn)問題，我們必將失敗。對人員、技能、職業(yè)發(fā)展進(jìn)行長期的評估和跟蹤；在此基礎(chǔ)上建立較好的職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃（詳見附錄職業(yè)生涯規(guī)劃流程） 第 51頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 組織和績效中存在的問題原因分析及改進(jìn)建議 原因 問題歸納 ? 績效考核體系不完善，無法促使業(yè)績的提升 改進(jìn)建議 ? 事業(yè)部的人力資源部按照公司的政策指導(dǎo)來設(shè)定員工的績效，但在執(zhí)行過程中有所偏差，造成指標(biāo)體系定義不明，相同的指標(biāo)有多種表達(dá)方式，在向員工傳達(dá)中也沒有明確表述 ? 缺乏明確的績效考核的流程，對目標(biāo)值的確定方法不明確，而確定目標(biāo)值過程中的交互溝通不受注重 ? 員工對績效指標(biāo)如何支持公司業(yè)績的發(fā)展并不清楚 ? 由于指標(biāo)中有許多非量化指標(biāo)，因而評估的結(jié)果多憑領(lǐng)導(dǎo)的感覺 ? 在公司層面建立績效指標(biāo)體系，明確定義指標(biāo)的計算方式及數(shù)據(jù)獲取方法和相互聯(lián)系；并在公司層面進(jìn)行年度化的調(diào)整 ? 制定明確的績效考核流程；強調(diào)上下級的充分溝通 ? 通過一定時間的實施，對各崗位績效指標(biāo)的目標(biāo)值及達(dá)成率有所積累，使指標(biāo)目標(biāo)值更為科學(xué)和系統(tǒng)化 ? 向員工明確薪酬體系與績效結(jié)果的關(guān)系 第 52頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 總體診斷結(jié)果 戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議 供應(yīng)鏈配合問題分析和建議 質(zhì)量管理問題分析和建議 組織和績效問題分析和建議 管理流程問題分析和建議 附錄：流程改進(jìn)建議 目錄 第 53頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 在執(zhí)行流程時，許多問題往往要上升到?jīng)Q策層 流程缺少負(fù)責(zé)人 流程負(fù)責(zé)人 管理流程問題歸納 公司已開始建立整體管理體系，各部門在自己的工作大綱中也列明主要管理和業(yè)務(wù)流程，但在組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中，沒有對有關(guān)的流程作相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致流程的不完整，而沒有明確的流程負(fù)責(zé)人，也就無法對流程做持續(xù)的改進(jìn) 組織轉(zhuǎn)型過程中沒有及時調(diào)整流程，流程不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)化 流程更新不及時 流程更新 公司有較完整的預(yù)算流程，但沒有完善的預(yù)算調(diào)整流程 公司有較完善的內(nèi)部審計流程，但審計結(jié)果處理依據(jù)不足 信用控制沒有完整有效的流程 預(yù)算流程 內(nèi)部控制 信用控制 管理流程 第 54頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 管理流程問題提及頻率 33848314提及該問題的總?cè)藬?shù) 其中 T層 其中 MS層 ? 流程缺少負(fù)責(zé)人 ? 流程更新不及時 ? 預(yù)算流程 ? 內(nèi)部控制 ? 信用控制 1341023544214數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)? 第 55頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄） 管理流程問題描述－流程負(fù)責(zé)人 最佳實踐 ? 在執(zhí)行流程時，許多問題往往要上升到?jīng)Q策層 流程缺少負(fù)責(zé)人 ? 每個部門都有自己的流程，但在跨部門的工作上總是需要領(lǐng)導(dǎo)的參與才能順利開展 ? 各環(huán)節(jié)的溝通不順暢，沖突解決往往要最高層出面 ? 明確的流程負(fù)責(zé)人，由流程負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)跨職能團(tuán)隊來持續(xù)改善流程；通過事先定義的文檔格式進(jìn)行跨部門溝通；明確定義流程各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵工作及相關(guān)輸入輸出、時間要求 ? 公司在向事業(yè)部轉(zhuǎn)型的過程中相應(yīng)的管理流程沒有及時調(diào)整，導(dǎo)致一些流程缺失，不夠規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，或缺乏相應(yīng)負(fù)責(zé)人和裁決程序的情況發(fā)生 流程更新不及時 ? 公司在從原來的地區(qū)型組織向事業(yè)部型組織轉(zhuǎn)變的過程中，相應(yīng)的管理流程沒有進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致實際操作中有時仍按照地區(qū)型方式操作 ? 由于總體管理流程不完整，導(dǎo)致有時做決定時，在具體相關(guān)部門決定后以及公司高層決策之間出現(xiàn)斷檔，導(dǎo)致無人作決定，文件傳遞不上 ? 建立跨部門的團(tuán)隊根據(jù)業(yè)務(wù)變化持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化與完善；將流程的完善與流程績效的改進(jìn)與部門及團(tuán)隊的績效掛鉤；在公司內(nèi)部培養(yǎng)持續(xù)改善的文化 第 56頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 公司有較完整的預(yù)算制定流程，但缺乏預(yù)算調(diào)整流程 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀(jì)要摘錄） 預(yù)算流程 ? 年度預(yù)算制定后，便一直沿用到年底，中間不進(jìn)行調(diào)整，無法對環(huán)境等因素的變化及時做出反應(yīng) ? 公司考慮過預(yù)算調(diào)整的問題，但調(diào)整一個事業(yè)部的指標(biāo)，另一個事業(yè)部可能也會提出指標(biāo)調(diào)整的要求 ? 在年中發(fā)現(xiàn)有些年度指標(biāo)明顯無法完成