【正文】 托弗 從那時起 ， 戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出 ， 我們正在見證一場 “ 千載難逢的最深遠的管理變革 ” 。 1988年以后他到歐洲工作 ， 先在法國的歐洲工商管理學院 ， 1994年又到了倫敦商學院 。 1989年出版的 《 跨越邊界的管理 》 標志著戈沙爾與巴特萊特的首次合作 。 面對全球化和本地化的選擇 ， 公司只能同時接受這兩種策略 。 與集權化和等級森嚴的結構不同 ，跨國公司實行網(wǎng)絡化運作 ， 其 “ 遍布全球的越來越專業(yè)化的基地 ” 完美地結合在一起 ， 相互協(xié)調運作 。 到 90年代中期 ， 戈沙爾與巴特萊特又出版了 《 個人化公司 》 一書 ， 對商業(yè)的變革做了更深入的探究 。 通過這樣做 ， 這些公司 “ 釋放了被企業(yè)束縛的人質 ” ， 讓個人能有創(chuàng)新和為公司增添價值的空間 。讓機構的每個成員都擁有一個共同的目標是機構變革的關鍵。 野中郁次郎：日本 管理學思想家 【 英國 《 金融時報 》 8月 8日文章 】 題：野中郁次郎 ——日本管理學思想家 (作者 摩根 這本書成為了全球暢銷書并獲得了一系列重要獎項 。 野中 1935年生于東京 ， 取得過政治經(jīng)濟學學位 ， 曾在日本富土電機制造公司工作 10年 ， 之后踏入學術界 。 從 1981年以后 ， 他一直在一橋大學工作 ， 同時還兼任伯克利加利福尼亞大學的客座教授 。 他從全盤著眼 ， 認為整體大于部分之和；與其說它們是結構關系 ， 不如說它們是一系列的因果關系 。 接下來 ， 影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢的能力 ， 影響革新的是創(chuàng)造及運用知識的能力 ， 創(chuàng)造及運用知識的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響 。 野中認為 ， 知識是至關重要的因素 。 他說 ， 以索尼 ， 松下 、本田 、 佳能 、 日本電氣和富士復印機等日本公司為例開展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新 ， 而知識才是創(chuàng)新之源 。創(chuàng)新必須要有強烈的個人信念和責任感 。 知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務 。彼得的觀點：后者在 80年代提出 ， 企業(yè)中層管理是多余的累贅 ， 應該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性 。 顯性知識和隱性知識有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ，也容易被學習掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語言表述和交流 。 他說，最有價值的知識不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。莫斷 20世紀 80年代 ， 她因呼吁大公司 (尤其是美國公司 )進行改革而聞名 。 它們在商業(yè)領域也產(chǎn)生了重大而積極的影響 。 國際商用機器公司 (IBM)等一些公司的經(jīng)理認為 ， 正是坎特促使他們進行了變革 。 她在布林莫爾學院和密歇根大學學習社會學 ， 并曾在耶魯大學 、 布蘭代斯大學和哈佛大學執(zhí)教 。 作為女性承擔管理工作的積極支持者 ， 她是 “ 國際婦女論壇 ” 創(chuàng)立委員會的成員之一 。她認為 ， 創(chuàng)新是成功的關鍵 ， 不僅對于單個的企業(yè) ， 對于國家和文化都是如此 。 在西方 ， 創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個的企業(yè)家的職責 。 坎特說 ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。 企業(yè)必須把信息和知識的自由流動置于首位 。 這種隔離的感覺會使他們作出以下的反應：或者努力得到晉升 ， 使自己進入能獲知信息且對決策過程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說的積極性和生產(chǎn)能力都開始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。 坎特強調諸如員工參與和團隊合作這樣的觀念 。 協(xié)調和合作是必要的 。 因為幾乎沒有單獨的個人有足夠的能力進行非常復雜的管理 。 坎特說，未來將要求公司用更少的成本取得更多的收益。用更少的資源實現(xiàn)更多利潤，并在新領域也這樣做 ” 。威策爾 ) 加里 在合作結束后 ，兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作 。 哈 后來 ， 普拉哈拉德進入印度管理學院學習 ， 并于1975年獲得哈佛大學博士學位 。 普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關于跨國公司戰(zhàn)略需要的研究報告 。 哈默于 1954年出生在美國的密歇根 ， 后就讀于密歇根大學 ， 并且成為倫敦商學院的一名教員 。 在密歇根大學就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。 如今 ， 這些概念已經(jīng)成為主流商務思想的一部分 。 這種觀點認為 ， 企業(yè)競爭的主要目標是從對手那里贏取市場份額 ， 它們的戰(zhàn)略策劃和決策過程也會受到對手的行動或潛在行動的影響 。 在他們看來 ， 企業(yè)應該把主要精力放在自己的優(yōu)勢和顧客的需求上 ， 而不應首先考慮對手的做法 。 他們創(chuàng)造的核心競爭力概念有時也被定義為某種獨 —無二的技能或特性： “ 公司最擅長的東西 。 核心競爭力并不是指一個公司對自身價值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個公司有多大的價值 。 核心競爭力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識到企業(yè)的核心競爭力 ， 他們就能以此為基礎制訂一個既滿足顧客需求 、 又達到公司目標的競爭戰(zhàn)略 。 哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個重要概念是戰(zhàn)略意圖 。 挑戰(zhàn)和動力是這一概念的重要組成部分 。 哈默和普拉哈拉德強調 “ 戰(zhàn)略彈性 ” 的重要性 。 哈默和普拉哈拉德把競爭戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨調查組織本身，認為企業(yè)的成功源于它們和競爭對手有不同之處。 朱蘭：質量管理論權威 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：質量投入實踐（ 作者 摩根 朱蘭與愛德華茲 克羅斯比等人都被稱為質量管理運動的先驅 。 朱蘭 1904年生于羅馬尼亞 ， 但他成長在明尼蘇達的鄉(xiāng)間 ，后就讀于明尼蘇達大學 ， 學習電氣工程 ， 同時還是國際象棋冠軍 。 二戰(zhàn)以后 ， 朱蘭到紐約大學任教 ， 并開始進一步修正和發(fā)表他的見解 。 朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎勵和榮譽 ， 其中包括日本政府授予外國人的最高獎項 ——神圣寶藏勛章 。 1979年 ， 這個羅馬尼亞人建立了專門研究質量管理的朱蘭研究所 ， 他本人擔任第一任所長 ， 直到 1987年退休 。 他提出了兩條原則：第一 ， 經(jīng)理人必須認識到 ， “ 不是工人 ， 而是他們自己應擔負起公司表現(xiàn)的大部分責任 ” ；第二 ， 他們要明白 ， 一旦質量成為首要任務后能夠帶來的經(jīng)濟效益 。 他說 ， 提高質量需要一套系統(tǒng)的 、 全公司范圍的方法；單個小組或部門的微薄之力是不起作用的 。 如果顧客認為一件產(chǎn)品質量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 對質量的評估是建立質量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內部是否已經(jīng)建立起了 —種 “ 質量文化 ” 。 在建立質量體系的時候 ， 經(jīng)理人必須成為帶頭人 。 質量的實施分為三個階段：首先是計劃階段 ， 確定質量的目標；分配好資源；然后是控制階段 ， 將工作情況與目標進行對比和評估 ， 找出兩者之間的差距；最后 ，對于每個差距 ， 要找出一套能彌合差距的質量改進方法 ，并付諸實施 。 朱蘭是個實用主義者 ， 他相信解決質量問題沒有捷徑可走；公司應該循序漸進 ， 依次解決每一個質量問題；而且 ， 由于新問題可能會不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程 。 本尼斯：領導藝術的指導者 【 英國 《 金融時報 》 8月 12日文章 】 題：領導藝術指導者 (作者 摩根 本尼斯以其關于領導藝術的著作而聞名 ， 但他的寫作題材并非僅限于此 。 他是一位多產(chǎn)作家 ， 40年間 ， 共撰寫和編輯了 26本專著 、 1500多篇文章 。 本尼斯 1925年生于紐約 。 戰(zhàn)爭結束后 ， 他先后在安蒂奧克學院和麻省理工學院學習經(jīng)濟學 、 心理學和商業(yè) ，后來曾在幾所美國大學執(zhí)教 ， 并從事過幾年大學行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學 。 他認為 ， 群體 ——乃至所有組織 ——只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運作 。 在他看來 ， 舊式的 “ 指揮與控制 ” 注定將被淘汰 ， 一種變化業(yè)已開始 。臨時機構靈活機動 ， 會隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 他對上升到領導地位的人以及他們如何從普通員工和經(jīng)理當中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 要取得成功 ， 一名領導必須不僅能夠為組織提出一種設想 ，而且還能就這種設想與員工有效地進行溝通 。 最后 ， 一位領導人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力 ， 而信任是“ 將領導者與被領導者結合在一起的情感粘合劑 ” 。 他們應該從正面進行領導 ， 要被大家認為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔責任 ?？铺匾粯?， 本尼斯也認為領導才能未必是一種與生俱來的能力 ， 可以學而得之 。有時他會為未來的領導人提出一項學徒計劃 ， 使他們能夠面對作為領導者將遇到的某些挑戰(zhàn) ， 并在承擔上層領導之責時對自身有更多的了解 。所有這三點都必不可少，而誠實尤其重要。 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國 《 金融時報 》 8月 15日文章 】 題：謀略大師(作者 摩根 波特作為商業(yè)競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起 。 他的思想有著廣泛的影響力 。 波特教授 1947年生于密歇根的安阿伯 ， 曾先后就讀于普林斯頓大學和哈佛大學 ， 1973年起在哈佛任教 。 波特教授從經(jīng)濟學的角度看待戰(zhàn)略問題 ， 他的實施戰(zhàn)略的思想是構建在對競爭和其它經(jīng)濟力量的認識的基礎之上的 ， 在他看來 ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個公司的選擇總會受到周圍環(huán)境的制約 。 波特提出的 “ 五力 ”指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現(xiàn)有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價還價能力；供方的討價還價能力；可能使市場收縮的替代產(chǎn)品或服務的威脅 。 公司只有綜合分析 “ 五力 ”的作用 ， 才能最終決定價格 、 資源成本以及競爭需要的投資力度 。他認為 ， 公司不僅可以制造產(chǎn)品并把它們送到消費者手里 ， 而且還能通過多種途徑在基本產(chǎn)品之上增值 。 波特教授說 ， 每個產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過從開端到作為成品交貨的流程 。 他把這個過程稱為“ 價值鏈 ” 。公司應該很好地檢查它的價值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應行業(yè)內的競爭壓力。 科林斯：偉大公司的見證者 【 英國 《 金融時報 》 8月 18日文章 】 題：見證豐功偉績的人 (作者摩根 科林斯說他自己是 “ 一個見證偉大公司的人 ——它們如何成長 ， 如何取得最好的業(yè)績 ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉變 ” 。 不過 ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學這座象牙塔里待了 7年 。波拉斯一道撰寫的 《 基業(yè)常青 》 一書 ， 在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了 6年 ， 后來 ，科林斯教授山到了家鄉(xiāng) ， 組建了一家私人管理研究室 ， 從此就在這里工作 。 在對一些業(yè)績良好的公司進行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 。休利特和戴維 偉大的公司要想生存 ， 必須擁有一個持久的觀念 。 這種觀念并不是圍繞著一個人或一個產(chǎn)品 ， 而是圍繞著一個決定了公司發(fā)展目標的思想體系建立起來的 ， 科林斯和披拉斯認為有遠見的公司之所以能取得成功 ， 原因就在于不論發(fā)生什么變化 ， 它們的核心觀念毫不動搖 。 他認為公司應該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領導 ” ， 而應努力尋找那些有思想 、 有內涵的人 。 ” 此外 ， 精心選擇技術和組織形式也很重要 。 科林斯并不相信新經(jīng)濟真的具有那么大的影響：“ 新經(jīng)濟中根本沒有什么新東西 。 阿吉里斯：行為科學創(chuàng)始人 【 英國 《 金融時報 》 8月 19日文章 】 題：畢生致力于破解習慣性防衛(wèi)心理 (作者：摩根 阿吉里斯在學術界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。阿吉里斯過去 40年中對組織機構 ， 資訊管理 、 領導和變革管理等學科領域做出了極大的貢獻 。朔恩共同提出了 “ 行為科學 ” 思想 ， 雖然人們對這一思想還只是討論的多 ， 實踐的少 ， 但是他關于人和組織如何應對變革的看法卻有著深遠的影響 。阿吉里斯 1923年生于新澤西州 ， 在二戰(zhàn)中當過兵 ， 退役之后進入學術界 。 在早