【正文】 長遠投資與利潤分配等都會作出理性的選擇。 C 委托人的結構 它包括兩層含義：一是委托人數(shù)量的多寡，二是委托人的屬性，是單個人還是機構投資者。委托人數(shù)量不多，則委托人與公司之間的利害關系明顯，對公司發(fā)展的有關問題則更為關心，對代理人的約束和監(jiān)督則更有力 機構投資者具有較為集中的股權 和專家理財?shù)膬?yōu)勢，可以形成足以影響和制約代理人行為的力量和壓力，并通過專門的財務控制手段，對公司的財務狀況進行監(jiān)控，則法人治理結構的有效性就會增加。委托人數(shù)量不多，則委托人與公司 之間的利害關系明顯，對公司發(fā)展的有關問題則更為關心，對代理人的約束和監(jiān)督則更有力 機構投資者具有較為集中的股權 和專家理財?shù)膬?yōu)勢，可以形成足以影響和制約代理人行為的力量和壓力，并通過專門的財務控制手段，對公司的財務狀況進行監(jiān)控，則法人治理結構的有效性就會增加?；蚴亲非笃渌臇|西 D 代理人的層次與結構 在股份公司中，通常有兩個層次的委托代理關系 即股東與董事、監(jiān)事之間的委托代理關系和董事與經(jīng)理之間的委托代理關系。 —— 股東董事與非股東董事 非股東董事：公司經(jīng)理人員、部分社會專家以及其某一方面的專長而進入董事會 —— 內部董事與外部董事 為避免董事與經(jīng)理合謀規(guī)避委托人監(jiān)管的問題，基于改進董事會的構成和增強董事會監(jiān)督指導功能，引進商業(yè)、金融、法律等方面的專家以及離職的政府官員和退休的高級經(jīng)理進入董事會。前不久，香港中文大學教授郎咸平指斥格林柯爾、海爾和 TCL等大陸“明星企業(yè)”在“國退民進”的時代潮流中將國有資產(chǎn)“乾坤大挪移”，進而呼吁停止國有企業(yè)的產(chǎn)權改革。 但是有 %的獨董表示在董事會表決時從未投過棄權票或反對票；有 35%的獨董表示從未發(fā)表過與上市公司大股東或者高管等有分歧的獨立意見。且董事長與總經(jīng)理最好分開。 ? 委托代理中的激勵與約束問題 ? 對代理人的激勵： 對代理人的激勵應由其委托人確定 物質激勵的原則：利益相關，物質利益與精神利益相連 ? 對代理人的約束 法人治理結構的約束： 代理人競爭的約束 資本市場的約束 嚴格的財務監(jiān)督和信息披露制度等 3）我國國企建立法人治理結構的問題 ?國有資產(chǎn)的委托主體問題 首先要構造出一個能夠行使國有資產(chǎn)經(jīng)營管理的主體。如財政、稅收、國資、銀行等從各自部門利益出發(fā)行使國有資產(chǎn)經(jīng)營管理權從中獲得租金。董事和經(jīng)理的目標不明確，常用形式主義的東西或虛假的一套等來應付委托人。 ? 代理人的激勵問題 報酬水平偏低 報酬的方式單一 報酬的標準不一 4）我國國企建立法人治理結構的思考： ? 第一：構建充分獨立的國有資產(chǎn)管理的專司機構，建立專家型委托機構。實行分級所有，分級管理的體制?；蛟谡旅娼⒁粋€與行政職能完全分開的、專門從事國有資產(chǎn)委托活動的常設機構，將目前分屬個部門的國有資產(chǎn)管理委托給這個機構行使。國資委副主任兼黨組書記李毅中在去年 11月份的一次講話中透露，國資委剛剛結束對全國 23個省、包括 16個中心城市的調查結果顯示：改制成功的國企達 85％ 第二、簡化委托目標，落實委托代理責任國有資產(chǎn)的運營分為三類： 一是競爭性、盈利性的資產(chǎn)，其代理目標是利潤最大化和 資產(chǎn)增值；二是建設周期長，投資大的基礎性行業(yè)和壟斷性行業(yè)的資產(chǎn)，目標是利潤與社會效益并重；三是公益性、福利性的國有資產(chǎn)，目標是最大限度的提供社會福利水平。 第四、對代理人建立有效的激勵機制 一是在物質是提高其待遇 —— 年薪制、期權等 期權是出資人賦予經(jīng)營者在今后一段時間以目前的價格購買公司的股票。 分為內部監(jiān)督與外部監(jiān)督。 一是完善企業(yè)的法人治理結構 二是進一步完善我國的市場體系，加強外部監(jiān)督主要是市場監(jiān)督。 中國為什么需要大批企業(yè)家？你認為應該如何培養(yǎng)企業(yè)家 ？ 、會管理的經(jīng)營管理人才。 ，推行現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)不僅具有了獨立經(jīng)營的權力，同時也承擔了風險。因此，企業(yè)要在市場經(jīng)濟的競爭中取得成功，就必須有大批的合格企業(yè)家。 (1)改革企業(yè)經(jīng)營者的管理體制，建立企業(yè)家市場，形成競爭的經(jīng)營者選拔機制和淘汰機制、監(jiān)督機制等，加緊培育能保障公平競爭的市場體系，使經(jīng)營者在市場競爭中施展才能，脫穎而出。 (3)要建立培訓企業(yè)家的教育制度，使他們的知識不斷更新增強經(jīng)營者管理企業(yè)的能力。 (5)要使企業(yè)家的收入與其職權、責任相對稱，與企業(yè)的業(yè)績掛鉤。二次大戰(zhàn)后美國政府在科學技術研究方面的財政撥款迅速增加，１９５４－１９７６年，國家用于科學技術研究的投資占全國科技研究費用的２／３，其中對尖端科學技術研究的投資占８０％－９０％。 法國從２０世紀３０年代開始在近６０年的時間里進行過３次大規(guī)模的國有化運動。當時，執(zhí)政的社會黨為了緩和公眾與龐大的壟斷組織之間的尖銳矛盾，對鐵路和航空業(yè)實行國有化，建立了法國國營鐵路公司，控制了兩大飛機制造廠，并以股份有限公司的形式將許奈特軍火廠、豪契吉斯軍火廠和雷諾坦克廠等軍工企業(yè)變成國有企業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)后，為了迅速完成經(jīng)濟恢復和重建，在依靠美國經(jīng)濟援助的同時，更需要利用國家的力量集中解決所需要的資金和物資，遂開始第二次國有化運動。第三次國有化運動始于２０世紀８０年代 初，此前的石油危機使法國經(jīng)濟在經(jīng)歷了１５年較快增長后進入到一個緩慢發(fā)展期，滯脹、失業(yè)等問題導致社會矛盾日益尖銳。經(jīng)過這次主要涉及工業(yè)和金融領域的國有化，國有經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中的比重大大提高。 從二次世界大戰(zhàn)結束到１９７９年撒切爾夫人執(zhí)政開始大規(guī)模私有化之前，英國經(jīng)歷了兩次大規(guī)模的國有化運動。１９７４年２月至１９７９年５月，威爾遜和卡拉漢工黨政府掀起了第二次國有化浪潮，國有經(jīng)濟成份進一步擴大，在國民經(jīng)濟中的地位和影響也進一步加強。雖然英國沒有法國走得遠，但作為市場經(jīng)濟與自由競爭理論的發(fā)源地，這一段歷史足以讓人們久久回味：究竟是什么影響著決策者們的選擇。意大利早期是通過政府控股公司接管因經(jīng)營不善或受經(jīng)濟危機影響陷于困境的私有企業(yè)實現(xiàn)國有經(jīng)濟的存在形式，即國家參與制企業(yè)。意大利先后成立了多家政府控股公司以逐級參股的方式實現(xiàn)國家對經(jīng)濟的影響和控制。 考察一下新加坡國有經(jīng)濟的發(fā)展歷程或許會讓我們某些模式化的思維方式有所改變。正是在這種背景和這樣的指導思想下，新加坡國有企業(yè)取得了迅速的發(fā)展并藉此實現(xiàn)了國家振興，且以較強的競爭力及較好的經(jīng)營效益成為世界經(jīng)濟中的一個亮點。這一“反?！爆F(xiàn)象能否 為我們破解國有資產(chǎn)管理體制改革的難題提供一些線索呢？ 從管理方式來看 國有未必國營權責務必分明 一、 行使出資人所有權代表方式 從政府是否直接作為國有資產(chǎn)的出資人行使所有權的角度來看，國外基本上存在著兩種做法。 采用這種做法的國家最典型的是聯(lián)邦德國和法國。它不僅在批準國有企業(yè)成立及資金供給等重大決策上大權在握，更主要的是通過監(jiān)事會掌握企業(yè)發(fā)展狀況，并通過對監(jiān)事會和董事會成員的聘任保證國有資產(chǎn)的安全和增值?？偟膩砜?，專門主管部門行使所有權的主要目標是：把握國有企業(yè)運作的進程，建立一個高效的董事會，協(xié)調政府各部門的政策，避免政府對董事會決策的過多干預，監(jiān)督國有企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。 意大利、新加坡等國家都是以國家控股公司的形式代行出資者所有權。新加坡則是通過政府控股公司和法定機構這一中間層割斷了國家與企業(yè)間的直接聯(lián)系。其主要職責：一是充當隔離層和保護層，使企業(yè)免受不必要的政治干預，實現(xiàn)政企分開；二是對所有權進行專業(yè)化管理，如提供比政府專業(yè)部門更有效的戰(zhàn)略指導和實行完善的財務紀律；三是協(xié)調政府管理國有企業(yè)的有關政策，防止各部門之間政策不一帶來的矛盾；四是督促下屬運行公司和企業(yè)執(zhí)行上級的指示和決策，保護其利益不受侵害。雖然在現(xiàn)實當中資產(chǎn)經(jīng)營的具體方式多種多樣，但從性質上來看可分為資產(chǎn)性經(jīng)營和資本 性經(jīng)營兩類，其相應的具體實現(xiàn)形式為股權經(jīng)營和 債權經(jīng)營。不同的資產(chǎn)經(jīng)營方式對應著不同的監(jiān)督成本和期望收益，并決定著所有者不同的收入索取權和控制權。 股份制既是一種產(chǎn)權安排，也是一種經(jīng)營方式?？偟膩碚f，股份制實現(xiàn)了所有者與經(jīng)營者的分離，是一種有效的經(jīng)營方式。比如在法國，政府對國有企業(yè)一直采取比較集權的管理方式，從而 導致企業(yè)經(jīng)營缺乏活力、財務預算約束軟化，經(jīng)營效益低下，且國家目標與企業(yè)之間經(jīng)常發(fā)生矛盾。１９６９年，法國財政總監(jiān)諾哈提出報告，建議國家與企業(yè)簽訂項目合同，從法律上明確雙方的責任和義務，并提出了處理政府與國有企業(yè)關系的基本原則。計劃合同一般涉及三方面的內容：一是充分體現(xiàn)政府政策目標的企業(yè)發(fā)展目標；二是企業(yè)的具體發(fā)展計劃，包括發(fā)展戰(zhàn)略、投資計劃、財務計劃、研究與發(fā)展、外貿(mào)平衡、就業(yè)計劃、職工培訓以及在支持中小企業(yè)發(fā)展等方面應承擔的責任；三是企業(yè)同國家股東的財政關系，包括國家對企業(yè)應承擔的財政義務和應提供的預算資金。在這個問題上，美國政府則表現(xiàn)得非常瀟灑。所謂國有資產(chǎn)的租賃制經(jīng)營，是指在不改變國有資產(chǎn)所有權的前提下，實行所有權與經(jīng)營權的分離?？梢哉f，這種一直延續(xù)至今的租賃制經(jīng)營方式較好地發(fā)揮了國有資產(chǎn)的使用效率，作為主要原因之一，恰恰在于２０世紀８０年代以來美國沒有趕時髦掀起私有化浪潮系統(tǒng)承包制是基于資本性經(jīng)營理念的另一種經(jīng)營方式。具體 做法是：由政府作為產(chǎn)品（往往是公共產(chǎn)品）供給計劃的招標人，按照擇優(yōu)原則，選擇一家或數(shù)家投標公司（混合制國有企業(yè)）為主承包商。如此層層轉包或分包而形成的按系統(tǒng)工程原則組織、以某一產(chǎn)品或建設項目為中心的分工協(xié)作系統(tǒng)，是系統(tǒng)承包制的核心內容。實踐證明，系統(tǒng)承包制這一操作簡便、容易控制及監(jiān)督成本較低的債權經(jīng)營方式在國家管理國有企業(yè)的實踐中是行之有效的。法國政府為了加強對國有企業(yè)的管理和監(jiān)督，向企業(yè)派駐稽查特派員的做法在當時可謂獨樹一幟。 新加坡政府設立的由國有大企業(yè)董事長組成、由高級公務員兼任董事長的專事監(jiān)督和挑選董事委員，往往是將目光更多地集中到那些虧損或經(jīng)營不善的企業(yè)身上。任何機構或個人，只須交納很少費用，都可以在注冊局調閱任何一家企業(yè)的資料，在這一點上，政府對國有企業(yè)的監(jiān)督與社會對私有企業(yè)的監(jiān)督是一樣的。根據(jù)評價結果，可向企業(yè)提出糾正事項，也可要求罷免有關人員。 德國的董事會和監(jiān)事會雙重體制在西方并不多見，董事會負責企業(yè)的日常經(jīng)營與管理，但對企業(yè)重大問題所作的決策需得到監(jiān)事會的批準。監(jiān)事會的基本職權是監(jiān)督和咨詢，即監(jiān)督企業(yè)是否依法經(jīng)營、是否按規(guī)定目標經(jīng)營以及是否有效經(jīng)營。為行使職權，監(jiān)事會可隨時要求企業(yè)領導匯報經(jīng)營管理情況，調閱文件及帳冊、找企業(yè)專家和審核員談話、查閱審核員的審核報告等。瑞典政府更是另辟蹊徑。其本質是通過提高透明度來實現(xiàn)國有資產(chǎn)的有效經(jīng)營目標 私有