【正文】 113RMB 2023年（ 15月） 3829RMB 20232023 35004433 分 析 ?近三年來的業(yè)務(wù)員的人均保費大幅下降，反應(yīng)出業(yè)務(wù)員的收入偏低，造成大量脫落的原因 ?目前人力超過 10000人的機構(gòu)，除上海的人均保費逐年緩慢下降外，人均保費都低於全系統(tǒng)的平均值 小 結(jié) ?經(jīng)三次調(diào)息，養(yǎng)老型、儲蓄型險種的銷售相對的困難度提供，而業(yè)務(wù)員的銷售技能未能相應(yīng)提供，以至產(chǎn)能不斷下降 從經(jīng)營數(shù)據(jù)看問題 ——咨詢投訴 咨詢申訴 案件統(tǒng)計 2023年 1—— 3月份件數(shù)統(tǒng)計 咨詢件 439,854件 抱怨件 18,336件 投訴件 1,651件 459,841件 分 析 ?與去年同期相比件數(shù)增長 70% ?估計 2023年約有 200萬人次向平安提出咨詢及投訴 ?投訴及抱怨客戶將達萬人次 小 結(jié) ?業(yè)務(wù)員的服務(wù)功能弱，件數(shù)大幅攀升 ?暴露孤兒保單服務(wù)缺口的問題 ?業(yè)務(wù)員重大違紀如挪用保費，不當?shù)恼袛埿袨閼?yīng)引起重視 總結(jié)營銷發(fā)展的經(jīng)營循環(huán) 試用業(yè)務(wù)員 總 結(jié) ?大量的增員、大量的脫落，不僅耗損了人力資源，也制造了大量的孤兒保單，一方面服務(wù)品質(zhì)下降，另一方面也破環(huán)了平安品牌。 從近三年來營銷的各項經(jīng)營指標分析，正逐漸形成較低效率與品質(zhì)的惡性循環(huán)發(fā)展。 短期的情況 長期的趨勢 ? 目前已開業(yè)的國內(nèi)保險業(yè)有 6家，外資（含合資）有友邦（上海、深圳）、中宏、金盛、安聯(lián)大眾、太平洋安泰 5家。 趨勢分析 ? 在已開放的城市上海、廣州、佛山、深圳及本地商較競爭的城市武漢、成都，平安營銷的增員已面臨極大的壓力，據(jù)預(yù)測2023年在上海外資壽險業(yè)的總?cè)肆Α⒛甑卓蛇_ 10000人。 ? 一向以大量增員為主要業(yè)務(wù)增長點的平安營銷隊伍，從此將面臨更嚴峻的考驗 市場份額的變化 由於競爭主體的增加速度將遠大於市場規(guī)模的擴增，平安營銷的市場份額將逐年下降。 人才的移動與挖角 新公司開業(yè)后，除了少數(shù)高級管理人員來自海外，或是籌備班底外，大部分的中階以上的管理干部及專業(yè)人才，來之於同業(yè)，這是新公司人力資源的必然策略。 通常挖角策略可分為三個階段： 籌備及開業(yè)初期 ? 主要對象為高級管理干部及專業(yè)人才，如精算、電腦、核保、營銷、培訓(xùn)高級主管，以利公司初期運轉(zhuǎn)所需。新公司針對這樣的消費偏好，將會制訂不同的策略以吸引其他公司既有的客戶。 差異化的商品策略 ? 新公司有針對性的設(shè)計新形態(tài)的商品，專門攻擊老公司商品的弱勢，在商品比較的優(yōu)勢下，把老公司的客戶爭取改保新保單 孤兒保單的服務(wù)空隙 ? 孤兒保單客戶因有切身的經(jīng)驗，很容易受新公司新的服務(wù)承諾下放棄現(xiàn)有保單 開放市場的長期競爭策略 平安營銷未來將面臨增員量下降，市場被多家瓜分，人才及客戶流失的沖擊，做為已開業(yè)的公司，在競爭策略下當然不必要與新公司采取同一步調(diào)，就長期的觀點，不斷的充實，培養(yǎng)平安的體質(zhì)，才是最佳的競爭策略。日本及臺灣都有許多成功的典范，現(xiàn)今中國的壽險正面臨此一關(guān)鍵時刻。 欺騙的增員方式 業(yè)務(wù)員品質(zhì)低落 大量的增員 缺乏專業(yè)培訓(xùn) 不實的推銷 低的契約品質(zhì) 理賠糾紛多 業(yè)務(wù)員大量脫落 客戶投訴抱怨 行業(yè)形象徹底破壞 進入黑暗期 社會反彈 日本壽險業(yè)的招攬體制改善方案 日本是當今世界上最發(fā)達的壽險市場，擁有最高的投保率（ 450%），但在二次戰(zhàn)后日本壽險業(yè)也走過不少的彎路，初期增員來源為寡婦為主，形成今日以婦女為主的特色，但大部分公司都采用人海戰(zhàn)術(shù)，品質(zhì)低落，缺乏培訓(xùn)，人員大量脫落，引起社會交相指責，於是在 70年代初由大藏省頒布了《招攬體制改善方案》，要求各公司在改善期間，一定要完成階段性的品質(zhì)指標，否則大藏省將限制個別公司業(yè)務(wù)員登錄人數(shù)，限制新險種及機構(gòu)網(wǎng)點的報批。 指標： 業(yè)務(wù)員 13個月及 25個月留存率 業(yè)務(wù)員 13個月及 25個月的占有率 13個月及 25個月的繼續(xù)率 培訓(xùn)： 統(tǒng)一新人崗前培訓(xùn)教材及課程 統(tǒng)一新人一年內(nèi)的銜接培訓(xùn)教材 日本各壽險公司在大藏省的強力要求下，都能提前達成指標，日本壽險的業(yè)務(wù)員體制獲得徹底的改善，重塑行業(yè)形象，也促進日本成為世界上壽險發(fā)展最成熟的國家。 南山人壽在 1970年以前是臺灣壽險業(yè)最小的公司，業(yè)務(wù)員品質(zhì)低落，當年AIA以朱孔嘉的名義，買下所有股權(quán)，開始長達 15年的蛻變過程。 ? 壽險與意外險直接推銷部成立前五年，南山承受巨額的初年度費差損，堅持高素質(zhì)的專業(yè)經(jīng)營理念，以長期培養(yǎng)高品質(zhì)的人才為目標 ? 堅持合同制精神，長期不變動 ? 前 15年的發(fā)展戰(zhàn)略以都會區(qū)為主要市場，不在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)置網(wǎng)點 ? 在業(yè)績低迷期，曾兩度引進國泰、新光人海戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營方式，因無法溶入南山專業(yè)經(jīng)營理念，因而兩度在一年內(nèi)失敗，從此南山堅持以高品質(zhì)、高專業(yè)的經(jīng)營理念，終於成為臺灣品牌最佳的壽險公司。 國泰人壽創(chuàng)立於 1963年，初期業(yè)務(wù)并不出色，從 70年代起以鄉(xiāng)村包圍城市的發(fā)展戰(zhàn)略，運用人海戰(zhàn)術(shù)，迅速占領(lǐng)市場，成為臺灣壽險業(yè)規(guī)模最大的壽險公司，市場占有率達 50%以上，但由於增員過速，業(yè)務(wù)員品質(zhì)低落，客戶、員工投訴抱怨量多，當時被指定為形象最差的壽險公司。 收展制發(fā)展史 國華人壽的雙軌制 ? 80年夏在改組前夕，本人承張貞松的指示，成立業(yè)務(wù)二部，仿效南山壽險直接推銷部的作法，以財務(wù)支援方式，招聘大專學歷的年青人為業(yè)務(wù)員，鄭舜文就是新制下第一個業(yè)務(wù)員 ? 引進 LIMRA的高級培訓(xùn) ? 業(yè)務(wù)二部及原來的銷售隊伍（業(yè)務(wù)一部）在長期不斷的競爭及良性的互動下，帶動國華的業(yè)務(wù)飛速的成長 ? 至 88年國華的壽險業(yè)務(wù)超越南山成為臺灣第三大壽險公司，而業(yè)務(wù)二部的業(yè)績也超越了業(yè)務(wù)一部。唐先生出身國泰，初期以人海戰(zhàn)術(shù)為主，大力拓展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)品質(zhì)低落，低的繼續(xù)率造成公司巨額的費差損， 81年經(jīng)重新改組，翁家成為新的主人，聘張貞松為總經(jīng)理。 臺灣壽險業(yè)的招攬體制階段改革 ? 業(yè)務(wù)員 13個月留存率 ? 業(yè)務(wù)員 25個月定著率 ? 13個月及 25個月繼續(xù)率 ? 挖角人力的限制 ? 業(yè)務(wù)員登錄人數(shù)的控制 ? 初、中、高級培訓(xùn)方案 臺灣的壽險業(yè)自 93年市場全面開放，從原來的 10家公司暴增為 30家，業(yè)務(wù)員人數(shù)也高達 25萬人，由於業(yè)務(wù)員品質(zhì)參差不齊，服務(wù)品質(zhì)受非議且同業(yè)挖角風氣盛行，因而引發(fā) 96年壽險同業(yè)公會發(fā)起 12年分四階段的招攬體制階段改革。 題 綱 ? AIA的成功經(jīng)驗 ? 總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn) ? 開放市場平安營銷發(fā)展面臨的沖擊 ? 日本及臺灣壽險業(yè)營銷體質(zhì)改善成功的典范 ? 營銷體質(zhì)改善方案 ? 總結(jié) 營銷體質(zhì)改善方案 ? 我們要建立什么樣的銷售隊伍 ? 建立長期人力發(fā)展經(jīng)營指標 ? 運用財務(wù)支援制度，引進高水平的人才 ? 建立高專業(yè)的培訓(xùn)體制 ? 營業(yè)部職場標準化建設(shè) ? 建立以營業(yè)部為獨立核算的利潤中心制 ? 組訓(xùn)人員的前程規(guī)劃 ? 開辟第二條營銷渠道 ——收費展業(yè)制 我們要建立什么樣的銷售隊