【正文】 劃等流程制度的建立， 評 估 時(shí) 各流程制度正常運(yùn)行精益 辦 ， 顧問組 ，執(zhí) 行方三方 選 派代表 進(jìn) 行 評 估；該項(xiàng) 目 計(jì) 劃在 7月底完成 設(shè)備 保全體系的構(gòu)建， 8月初開始 導(dǎo) 入 該 體系， 10月中旬開始 評 估 驗(yàn)收目標(biāo)制定原因分析及真因確定? 腦力風(fēng)暴 ? 魚骨圖? 5WHY? 因果鏈 生產(chǎn)流程異常人機(jī)料 法運(yùn)輸延誤資金不足材料質(zhì)量問題質(zhì)量不穩(wěn)定訂貨期晚材料不到位 部分工藝流程排布不科學(xué)無自主保全 （ TPM）無日常保養(yǎng)設(shè)備故障老化審批流程繁瑣沒有專業(yè)維修隊(duì)伍意識不夠培訓(xùn)不到位職工沒按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作 反饋不及時(shí) 反應(yīng)不準(zhǔn)確有故障沒及時(shí)修理原材料質(zhì)量問題設(shè)備工裝管理不良精度不夠工裝損壞制作難度大受設(shè)備制約無專業(yè)保養(yǎng)1）魚骨圖2）因果鏈對策擬定? WBS法? ECRS法? 輕重緩急模型? 難易排序模型? 5W1H ? WBS 法則　 WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）是 Work Breakdown Structure的英文縮寫，是項(xiàng)目管理重要的專業(yè)術(shù)語之一。WBS法案例分析： 應(yīng)用 WBS法策劃一個(gè)項(xiàng)目骨干成員精益知識竟賽活動(dòng)。 C （ Combine）合并： 合并 就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對象變成一個(gè)。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的 。 3 ）輕重緩急模型? 按問題的輕重緩急原則再次排序。 4）難易排序模型選擇五個(gè)維度 ? 范圍（考慮范圍是否廣泛，多部門） ? 資源（考慮資源是否使用量大 ) ? 時(shí)間（考慮時(shí)間跨度大 )? 人數(shù)（考慮人員使用量 ) ? 技術(shù)（考慮是否有技術(shù)瓶頸）5） 5W1H法則 （ 1） Why— 為什么干這件事？（目的）； 　　（ 2） What— 怎么回事？（對象）； 　?。?3） Where— 在什么地方執(zhí)行？（地點(diǎn)）； 　?。?4） When— 什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）； 　　（ 5） Who— 由誰執(zhí)行？（人員）； 　?。?6） How— 怎樣執(zhí)行？采取哪些有效措施？（方法）。 為何要建立項(xiàng)目激勵(lì)制度？（激勵(lì)的動(dòng)機(jī)）1） 、由部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在 《 項(xiàng)目評估表 》 上對各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行打分，從時(shí)間跨度、難易程度、涉及范圍、預(yù)估價(jià)值和參與人員 5個(gè)評估維度考慮，每項(xiàng)取平均值相加作為最終總得分；2） 、評分標(biāo)準(zhǔn)：參與人員 40分，其他維度 15分。 各激勵(lì)對象的權(quán)重（各受獎(jiǎng)對象能獲得多少激勵(lì)）項(xiàng)目組長 項(xiàng)目骨干 項(xiàng)目成員15% 25% 60% 激勵(lì)的時(shí)機(jī)（什么時(shí)候激勵(lì)） 1） 、各項(xiàng)目以結(jié)案達(dá)到目標(biāo)為準(zhǔn)（具體時(shí)間參考各項(xiàng)目計(jì)劃）。 如何評估1） 、對項(xiàng)目的考核從績效、出勤、計(jì)劃完成率、員工成長 4個(gè)維度進(jìn)行評估；2） 、其中績效 50%，參與及出勤 10%，計(jì)劃完成率 30%（交付占 10%，質(zhì)量 20%），員工成長占 10%；3） 、重點(diǎn)說明 5S項(xiàng)目評估方式分三個(gè)階段進(jìn)行， 1個(gè)月為一個(gè)階段： 第一個(gè)月資格線為 60分，取前三名進(jìn)行激勵(lì) 第二個(gè)月資格線為 70分，取前三名進(jìn)行激勵(lì) 第三個(gè)月資格線為 80分，取前三名進(jìn)行激勵(lì) 激勵(lì)的方式如何？ 1） 、物質(zhì)激勵(lì)；（現(xiàn)金或其它物品） 2） 、精神激勵(lì)。六）、項(xiàng)目推進(jìn)沖突管理六）、項(xiàng)目推進(jìn)沖突管理問題沖突多贏？結(jié)果問題：問題相對于標(biāo)準(zhǔn)來說的，沒有問題才是最大的問題。培訓(xùn)制度受訓(xùn)時(shí)間，出勤率，二級評估合格率，班組管理手冊培訓(xùn)需求分析建立培訓(xùn)需求分析流程，制定流程要根據(jù)崗位要求、員工隊(duì)伍現(xiàn)有素質(zhì)、水平差距、確定培訓(xùn)要求對象和內(nèi)容。需求調(diào)查記錄清單、培訓(xùn)需求分析結(jié)果。培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃變更管理制度。課程形式：課堂講授、沙盤演練、現(xiàn)場實(shí)踐、外出研修進(jìn)修等；培訓(xùn)課程應(yīng)策劃為 “ 咨詢式培訓(xùn) ” 形式，即培訓(xùn)人員先根據(jù)培訓(xùn)需求現(xiàn)場調(diào)研，后針對性設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，在實(shí)踐中由老師跟蹤、解疑、指導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)者：精益變革及領(lǐng)導(dǎo)力，精益思想及豐田 WAY，方針管理，精益文化管理等； 中層管理者：精益概論，準(zhǔn)時(shí)化及自動(dòng)化，豐田工作方法，現(xiàn)場問題分析與解決， TPM管理，精益項(xiàng)目管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、線平衡、精益物流、快速換型、 TPM、 QC工具、 5S及目視化管理等； 骨干員工：精益概論， 5S管理，精益基礎(chǔ)工具類等?！?　培訓(xùn)效果評估及考核制定培訓(xùn)效果評估辦法； 評估內(nèi)容及分級。效果評估管理辦法；培訓(xùn)過程中的記錄；調(diào)查問卷；焦點(diǎn)訪談?dòng)涗?；考試結(jié)果統(tǒng)計(jì)等。啟動(dòng)大會(huì)； 目視化看板； 精益宣傳欄； 精益視頻； 內(nèi)部刊物宣傳文章； 網(wǎng)站宣傳文章或視頻； 知識競賽； 讀書會(huì)； 精益普及知識宣傳等項(xiàng)目一：精益理念培植及班組建設(shè)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目范圍 主要內(nèi)容 輸出目標(biāo)測評方法班組建設(shè)車間主任，基層班組長培訓(xùn)需求收集調(diào)查制定課題實(shí)施規(guī)劃成立課題小組培訓(xùn)實(shí)施前準(zhǔn)備管理技能培訓(xùn)與輔導(dǎo)（角色定位、一日管理、人際關(guān)系、溝通與激勵(lì)、工作教導(dǎo)班組標(biāo)準(zhǔn)化、班組績效管理、提案改善）班組管理手冊編制手冊效果評估班組長需求表班組長培訓(xùn)計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)界定相應(yīng)教材與表單班組長管理手冊手冊內(nèi)容落實(shí)評估記錄　 　項(xiàng)目一：精益理念培植及班組建設(shè)項(xiàng)目名稱 項(xiàng)目范圍 主要內(nèi)容 輸出 目標(biāo) 測評方法5S責(zé)任區(qū)域的劃分各車間參照工廠布局平面圖； 評估各階段 5S推進(jìn)難易程度； 評估各區(qū)域責(zé)任人的態(tài)度和能力； 與待選責(zé)任人一對一的溝通； 確定責(zé)任人； 通過正式會(huì)議進(jìn)行發(fā)布5S區(qū)域圖、區(qū)域責(zé)任人 。各區(qū)域的檢查標(biāo)準(zhǔn)、檢查方法現(xiàn)場 5S看板的制作看板的材質(zhì)和尺寸的確定； 看板懸掛位置的確定； 將 10分鐘 5S內(nèi)容及檢查標(biāo)準(zhǔn)制定成現(xiàn)場看板。死角清理活動(dòng)計(jì)劃5S項(xiàng)目考核機(jī)制的建立及落實(shí)問卷調(diào)查，通過此了解員工的想法和意見； 集思廣益，建立合理的考核機(jī)制； 通過月評估結(jié)果對 5S項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)行評估考核； 定期或不定期進(jìn)行表彰和宣傳大會(huì)合理的考核機(jī)制、和宣傳策劃方案項(xiàng)目二： 5S及目視化管理項(xiàng)目名稱項(xiàng)目范圍主要內(nèi)容 輸出 目標(biāo) 測評方法在工廠內(nèi)實(shí)施淺層次的目視化各區(qū)域負(fù)責(zé)人依據(jù)要求淺層次目視化的要求； 所有要求匯總并歸口工廠管理層和精益辦審核以確認(rèn)其合理性； 按照固定模板完成目視化制作并編撰清單； 相關(guān)標(biāo)識標(biāo)牌的制作，安裝和管理責(zé)任人的確定 ； 定期的審核以確保其有效性工廠區(qū)域內(nèi)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模板制作的信息展示類目視化看板工廠內(nèi)運(yùn)營目標(biāo)的分解工廠領(lǐng)導(dǎo)層通過分析 VOC了解顧客的需要； 工廠領(lǐng)導(dǎo)通過分析 VOB來了解流程的需要； 整合分析結(jié)果形成愿景和策略； 4通過邏輯分析把 愿景和策略轉(zhuǎn)換為可衡量的關(guān)鍵目標(biāo)參數(shù)； 對關(guān)鍵目標(biāo)參數(shù)進(jìn)行逐級分解，形成層次鮮明的目標(biāo)體系；按照公司運(yùn)營現(xiàn)狀，構(gòu)建合理的三級目標(biāo)體系項(xiàng)目二： 5S及目視化管理項(xiàng)目名稱 項(xiàng)目范圍 主要內(nèi)容 輸出 目標(biāo) 測評方法在試點(diǎn)單位內(nèi)運(yùn)行深層次目視化管理各車間 確認(rèn)深層次目視化管理的試點(diǎn)單位； 按照規(guī)定程序和模板在試點(diǎn)按照層級展示目標(biāo) ； 確認(rèn)實(shí)際數(shù)據(jù)更新責(zé)任人，更新周期，更新方式等細(xì)節(jié)； 建立醒目的目視化問題暴露和傳遞機(jī)制 — 安燈系統(tǒng) ； 建立任務(wù)分配制度 ； 建立任務(wù)跟蹤和反饋系統(tǒng)在試點(diǎn)單位內(nèi)運(yùn)行良好的