【正文】 個(gè)人化關(guān)懷減少 ?應(yīng)建立常規(guī)的溝通制度確保管理層與員工的聯(lián)系 ?走動(dòng)式管理 (Management by Walking Around)也是可取方法 25 有效傾聽(tīng)指南 1． 停止講話(huà) ！ 說(shuō)話(huà)的同時(shí)就不可能再傾聽(tīng) 。 使講話(huà)人感到很舒服 ， 讓他 （ 她 ） 能自由地發(fā)表自己的意見(jiàn) 。 27 3． 向講話(huà)者表明你很想傾聽(tīng) 。 進(jìn)行目光接觸 ， 給出非言語(yǔ)反應(yīng) 。 比如說(shuō) ， 別人講話(huà)時(shí)不要看自己的信 。 28 4． 去除各種干擾 。 ?交談時(shí)關(guān)上門(mén) 。 ?從對(duì)方的角度看問(wèn)題 。 30 6． 耐心 。 不要打斷對(duì)方 。 31 7． 控制自己的情緒 。 ?當(dāng)人生氣時(shí)會(huì)誤解對(duì)方的話(huà) 。 ?爭(zhēng)論與批評(píng)會(huì)使對(duì)方處于防衛(wèi)狀態(tài) ， 她或他會(huì) “ 戛然緘口 ” 或生氣 。 否則即使你爭(zhēng)贏(yíng)了 ， 也是輸了 。 ? 向講話(huà)者提問(wèn)會(huì)鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說(shuō)下去 ， 也表明你在傾聽(tīng)對(duì)方 。 34 10． 停止講話(huà) ！ ?這是第一條 ， 也是最后一條 ， 因?yàn)槠渌幸c(diǎn)都依賴(lài)于此 。 ?大自然賦予人兩只耳朵 ， 卻只有一個(gè)舌頭 ，這是一個(gè)溫和的暗示：人應(yīng)該聽(tīng)多于說(shuō) 。 ?決策者如果不注意傾聽(tīng) ， 就很難獲得足夠的信息作出正確的決策 。 ． 確保自己不拘泥于固定的觀(guān)點(diǎn) 。 ． 認(rèn)識(shí)到對(duì)方 （ 和你自己 ） 的維持臉面的需要 ． 正直坦白；不要隱瞞任何關(guān)鍵信息 。 ． 力求理解對(duì)方的觀(guān)點(diǎn) 、 需要和最低要求 。 ． 當(dāng)沖突結(jié)束時(shí) ， 給予對(duì)方足夠的信任 。 ? 實(shí)驗(yàn)組：向員工介紹改革方案，并進(jìn)行討論 ? 控制組：不向員工做任何介紹。 38 自我心態(tài)與溝通 主管 員工 主管 員工 家長(zhǎng) 家長(zhǎng) 家長(zhǎng) 家長(zhǎng) 成人 成人 成人 成人 兒童 兒童 兒童 兒童 互補(bǔ)式交互作用 交叉式交互作用 ?人有不同的自我心態(tài)：成人式 ， 家長(zhǎng)式 ， 兒童式 ?不同心態(tài)者交往時(shí) ， 形成不同溝通形態(tài)： 對(duì)稱(chēng) 、 互補(bǔ) 、 交叉 39 案例討論： Creative Toys Company ? 公司交通玩具生產(chǎn)部門(mén)尤其富有生產(chǎn)力 ? 每個(gè)人在自己的崗位上都有全套的工具和設(shè)備，可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的玩具。 ? 在工作之外 ， 相處也非常融洽 。 42 新員工的困惑 Chris大學(xué)畢業(yè) ， 情緒高漲地開(kāi)始工作 — IBM的銷(xiāo)售代表 。一天晚上 ， Chris滿(mǎn)心困擾 ， 輾轉(zhuǎn)難眠 。 員工甲和員工乙被判定為同一個(gè)級(jí)別層次和業(yè)績(jī) ， 因此被發(fā)放同樣數(shù)目的獎(jiǎng)金 。 同樣的獎(jiǎng)金在不同人眼里含義并一樣 ， 因?yàn)槊總€(gè)人的自我評(píng)價(jià)和期望不同 。 46 企業(yè)擴(kuò)充 由于發(fā)展需要 ， 單位決定擴(kuò)大規(guī)模 。 ?每個(gè)人是主觀(guān)地看世界 ， 關(guān)注工作中與自己期望和價(jià)值觀(guān)相一致的方面 ， 并按照自己的知覺(jué)行動(dòng) ?重大決策之前 ， 不僅要考慮技術(shù)因素 ， 還應(yīng)考慮人的因素 ，有效預(yù)測(cè)員工的行為反應(yīng) ， 有利于保持和提高員工的積極性 47 數(shù)據(jù)錄入員 某公司想雇傭安麗做數(shù)據(jù)錄入員 ， 她很有才華 ， 有經(jīng)驗(yàn) ， 而且愿意干別人都不樂(lè)意上的晚班 。 而且 ， 由于她有輕微的殘疾 ， 工作臺(tái)的高度必須作出一定的調(diào)整 。它這時(shí)沒(méi)有理由追捕你 。 只有當(dāng)動(dòng)物看到作出某種行為是為了獲得食物 （ 滿(mǎn)足自己的需要 ） 時(shí) ， 才會(huì)按照馴獸師的期望行事 。 員工需要給自己的行為找到恰當(dāng)?shù)睦碛?。 ?人的行為是有動(dòng)機(jī)的 。 ?通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰可以塑造相應(yīng)的行為 49 魚(yú)的故事 ? 給人一條魚(yú) ， 只能養(yǎng)活他一天； ? 教人釣魚(yú)的方法 ， 能養(yǎng)活他一輩子 。 ?企業(yè)需要不斷 “ 經(jīng)營(yíng)人 ” 50 組織行為在工作系統(tǒng)中的作用 ?組織行為是多層面的 ?要達(dá)成組織的結(jié)果 ， 必須有全面的考慮 知識(shí) x 技能 = 能力 態(tài)度 x 情境 = 動(dòng)機(jī) 能力 x 動(dòng)機(jī) = 潛在工作績(jī)效 潛在工作績(jī)效 x 組織資源機(jī)會(huì) = 組織運(yùn)作結(jié)果 51 贊賞的力量 John50歲 ， 是大銀行分行經(jīng)理助理 。 11年里 John曾轉(zhuǎn)過(guò)八個(gè)分行 ， 現(xiàn)在是第九個(gè) 。 通過(guò)仔細(xì)分析 ， 經(jīng)理認(rèn)為 ， John也許會(huì)更需要?jiǎng)e人的認(rèn)可 。 經(jīng)理對(duì)此特別夸獎(jiǎng) 。 從此以后 ， 他的行為徹底改觀(guān) 。 ?激勵(lì)并不總和物質(zhì)利益相聯(lián)系 ， 贊賞是高層次需求 ， 也是激勵(lì) ?人的工作績(jī)效并不唯一決定于能力 52 能不能參加葬禮？ 某家具廠(chǎng)的一位部門(mén)主管拒絕批準(zhǔn)一位員工請(qǐng)假 ， 而沒(méi)有注意到這個(gè)員工是去 200英里外的一所城市參加她表兄的葬禮 。 當(dāng)她回來(lái)時(shí) ， 主管記她一天曠工 ， 扣罰了她一天的工資 。 這位主管沒(méi)有認(rèn)識(shí)到她的部門(mén)的行為會(huì)超越這個(gè)部門(mén)而影響整個(gè)工廠(chǎng) 。 ?管理層對(duì)員工的支持的心理效果是 ， 員工對(duì)組織更大的參與和任務(wù)投入 57 管理模型的回報(bào) 當(dāng) HP公司的電腦銷(xiāo)售額下降時(shí) ， 總裁 John Young下令所有受影響的部門(mén)的員工每月少工作兩天 ，這兩天薪金停發(fā) 。 ）然而許多員工仍繼續(xù)上那兩天班而不計(jì)報(bào)酬 。 ?如果一個(gè)支持模型在公司盈利時(shí)被一貫采納 ， 便會(huì)形成一種投資 ， 當(dāng)公司需要時(shí)能得到高倍的回報(bào) ?支持模型對(duì)員工具有更長(zhǎng)久的激勵(lì)作用 ， 形成巨大的潛在的組織人力資源 58 不同動(dòng)機(jī)配置與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果 權(quán)力動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī)親合動(dòng)機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果較高 較高 適度 最有利于全組織的領(lǐng)導(dǎo)低 較高 高 鄉(xiāng)愿型主管，對(duì)個(gè)人有利，對(duì)組織不利較高 高 低 個(gè)人成功，組織不利 （無(wú)團(tuán)隊(duì)精神）低 高 較高 無(wú)法統(tǒng)率團(tuán)體高 低 較高 可能偏袒私人較高 低 高 把組織當(dāng)成社交場(chǎng)所太低 — — 無(wú)法統(tǒng)率下屬— 太低 — 無(wú)法完成機(jī)構(gòu)的任務(wù)— — 太低 無(wú)法與人交往的孤獨(dú)者59 組織文化的作用 Herman Miller公司是生產(chǎn)辦公家具的大型企業(yè) ，這里的員工努力工作 ， 產(chǎn)品設(shè)計(jì)精良 、 質(zhì)量上乘 。 其三個(gè)重要特色是： ?招聘考核 ：在招聘時(shí)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行全面考核 ， 考察他們各方面的性格以及與人相處的能力 。 如果員工作出突出貢獻(xiàn) ， 比如提出降低成本的生產(chǎn)建議 ， 就有資格獲得季度獎(jiǎng)金 。 在這個(gè)契約中 ，公司主張共享價(jià)值觀(guān) 、 理想 、 目標(biāo) 、 對(duì)所有人的尊重 。 60 優(yōu)秀組織文化的特征 Collins和 Porras研究了多個(gè)行業(yè)中十八個(gè) “ 長(zhǎng)青 ”企業(yè) ， 編寫(xiě)了 《 Built to Last》 。 尤其是 ， 這些富有愿景的公司的文化都： ?以挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、有目的的改革和不斷的自我完善刺激進(jìn)步 ?鼓勵(lì)嘗試，包容失誤 ?承認(rèn)事物的矛盾性，屏棄“非此即彼”的思維方式 ?將核心價(jià)值觀(guān)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、策略和具體操作，從而創(chuàng)造協(xié)力合作 ?通過(guò)內(nèi)部提拔來(lái)培養(yǎng)自己的新的管理層 ?具有愿景文化的企業(yè)能夠歷久而彌堅(jiān)。然而員工所希望的文化與現(xiàn)行規(guī)范有很大差別 。 這一測(cè)量使 Prudential能夠讓員工參與到向新文化的轉(zhuǎn)變中來(lái) —— 這種新文化依據(jù)文化變革的目標(biāo)來(lái)評(píng)估管理者的行為 。 Michael是個(gè)大學(xué)生 ， 每年夏天都來(lái)公司兼職操作挖掘機(jī) ， 今年是第四年了 。 但現(xiàn)在那臺(tái)機(jī)器歸 Tim操作 ， Tim因此不得不去操作舊機(jī)器 。 公司里的其他員工很快分成兩派 ， 一派支持 Michael， 一派支持 Tim， 雙方都把為對(duì)方制造工作上的麻煩作為樂(lè)趣 。 ?許多和工作有關(guān)的東西被看作是地位的象征 ?人們會(huì)自動(dòng)進(jìn)行相互比較 ， 進(jìn)行公平性或有利于自己的判斷 ?組織系統(tǒng)通常會(huì)維系一種平衡 ， 當(dāng)平衡被打破 ， 會(huì)帶來(lái)不安 64 Hyatt酒店 Hyatt酒店在管理一下屬酒店時(shí) ， 雇傭聰明 、 精力充沛的年輕人 。 然后 ， 他們會(huì)希望更快地晉升到管理職位上 ， 但看到前面還有漫長(zhǎng)的路 ， 便會(huì)跳槽 。為防止高離職率 ， 并很好地利用現(xiàn)有人才 ， Hyatt開(kāi)始為員工在相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)新商機(jī) ， 例如宴