【正文】 但也稱不上什么淘沙大浪 ， 而且不僅是集團(tuán)推動(dòng) ， 利潤(rùn)中心也主動(dòng)參與 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤(rùn)中心編碼體系在華潤(rùn)集團(tuán)的運(yùn)行 比如在確定一級(jí)利潤(rùn)中心時(shí) ， 廣告展覽公司作為集團(tuán)二級(jí)法人企業(yè) ， 與其他二級(jí)公司處在同一個(gè)管理層面 ， 只不過(guò)是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來(lái)較小而已 ， 但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來(lái)劃分 ， 將其并入華潤(rùn)物業(yè)屬下管理可能更為精簡(jiǎn)高效 ， 同時(shí)也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤(rùn)超市原在五豐行屬下 ， 而要重點(diǎn)發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù) ， 提升為專業(yè)化的一級(jí)利潤(rùn)中心 ， 轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級(jí)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)時(shí) ， 集團(tuán)財(cái)務(wù)部要與每一家利潤(rùn)中心協(xié)商劃分利潤(rùn)點(diǎn)并設(shè)計(jì)管理報(bào)表 ， 不僅要做大量的分析研究工作 ， 甚至還要加上 “ 連蒙帶騙 ” 才達(dá)成管理線條的清晰和管理報(bào)表的深入 。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。每個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)加以解決。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒(méi)有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理。 6S管理體系的基本思路之四 —— 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S評(píng)價(jià)體系與綜合計(jì)分卡 (Balanced Scorecard) 綜合記分卡（ BSC）也稱平衡計(jì)分卡，是近年來(lái)較流行且較有代表性的一套績(jī)效評(píng)價(jià)方法。具體講就是從這四個(gè)方面著手：財(cái)務(wù)（ EVA、 ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來(lái)真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠(chéng)度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過(guò)程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財(cái)務(wù)的指標(biāo)，比如公司為了占領(lǐng)市場(chǎng)而進(jìn)行兼并收購(gòu)，我們就會(huì)從收購(gòu)什么對(duì)象、收購(gòu)代價(jià)是什么、 PE是什么樣的等方面考慮，這些目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成評(píng)價(jià)的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以細(xì)化到每道工序、每個(gè)人，而這些指標(biāo)才是整個(gè)評(píng)價(jià)體系中最重要的。 另外 ， 針對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化 ，涉及行業(yè)較多 ， 每一個(gè)行業(yè)都有各自不同的特色 ， 而且不同利潤(rùn)中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素 ， 集團(tuán) 6S評(píng)價(jià)體系中引入了經(jīng)濟(jì)附加值 (EVA)的概念 ， 便于評(píng)價(jià)比較各利潤(rùn)中心創(chuàng)造股東價(jià)值的大小 ， 這在實(shí)踐中應(yīng)該說(shuō)是對(duì)綜合記分卡理論的一個(gè)發(fā)展 。這些績(jī)效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)經(jīng)過(guò)層層加權(quán)匯總，最后得出整個(gè)公司的分?jǐn)?shù)，從而直觀地反映出公司的總體績(jī)效表現(xiàn)，及各個(gè)戰(zhàn)略、績(jī)效目標(biāo)表現(xiàn)和完成情況。最傷腦筋的是具體的績(jī)效指標(biāo)的確立和計(jì)分方法，在確立好的績(jī)效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績(jī)效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算 80分，怎么算 100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。還有建立人力資源管理體系績(jī)效目標(biāo)下的人均工資，多少能達(dá)到滿意，恐怕多少也不會(huì)滿足，分?jǐn)?shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績(jī)效指標(biāo)還有很多，為了使計(jì)分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標(biāo)比，在計(jì)算公式上以相對(duì)增減量百分?jǐn)?shù)為計(jì)分額度，避免絕對(duì)值波動(dòng)較大造成分?jǐn)?shù)的大起大落！ 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 平衡計(jì)分卡在東莞華潤(rùn)水泥廠實(shí)施半年多來(lái)，以強(qiáng)有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。據(jù)此可以看出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計(jì)分卡后，可查看整張計(jì)分卡，并對(duì)顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)評(píng)，對(duì)今后的工作做出批示。 還有，我們做人力資源工作的，過(guò)去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場(chǎng)招聘，現(xiàn)在不同了，這個(gè)月離職了 5個(gè)人，平衡計(jì)分卡馬上顯視分?jǐn)?shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進(jìn)度，以彌補(bǔ)本月人數(shù)的不足。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺(tái)董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽(yáng)光下接受檢驗(yàn)” , 平衡計(jì)分卡正是這樣一個(gè)工具，把你的工作攤在“陽(yáng)光下接受檢驗(yàn)”。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。 審計(jì)按 6S管理要求，檢查有關(guān)利潤(rùn)中心在集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略的框架下，細(xì)化了的產(chǎn)品、地域、營(yíng)銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測(cè)有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進(jìn)度，促進(jìn)集團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實(shí)，避免大的偏差。 審計(jì)以審閱、抽查、復(fù)算、分析等方法，對(duì)財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)、 6S管理報(bào)告編制過(guò)程及相關(guān)資料進(jìn)行檢查，披露其中的問(wèn)題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)，維護(hù) 6S管理報(bào)告數(shù)據(jù)的真實(shí)完整性。 有的利潤(rùn)中心特別是有的基層利潤(rùn)點(diǎn)及新并購(gòu)單位，對(duì)預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵(lì)與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對(duì)預(yù)算的客觀合理性帶來(lái)影響。 引導(dǎo)考核評(píng)價(jià)體系與理念落實(shí)到基層。 從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之六 —— 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。面對(duì)困境不退縮： 樂(lè)觀接受挑戰(zhàn)，敢和對(duì)手較量，永不言輸，并能靈活采取行動(dòng)化解困難。超越要求： 工作投入，為達(dá)到目標(biāo)采取超越工作要求的行動(dòng)，顯示出旺盛的精力和勇氣。