從預算管理到戰(zhàn)略管理ppt32-展示頁
2025-01-20 17:27本頁面
【正文】 系的在華潤集團的運行實例 利潤中心名稱及代碼 預算表2023 年 1 月 1 日截止 2023 年 12 月 31 日1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合計 去年 1 9 月實際 去年 1 0 1 2 月預計 合計總銷售收入明細科目凈銷售收入明細科目銷售稅銷售成本明細科目毛利其他收入明細科目銷售費用明細科目管理費用明細科目財務費用明細科目營業(yè)外收支明細科目應占聯(lián)營公司溢利除稅前利潤/ 虧損所得稅除稅后利潤/ 虧損少數(shù)股東權益特殊項目收入集團應占凈利潤股息派發(fā)集團應占凈利潤備注：預算在每年的 9月開始編制。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。 6S管理體系的基本思路之二 —— 利潤中心管理報告體系 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司業(yè)務狀況報告（ 2023 年 7 月） 重慶分行 202389本月實際 本月預算 變化（ % ） 上月實際 去年同月 變化（ % ） 本年累計實際 本年累計預算 變化（ % ） 去年累計實際 變化（ % ）凈銷售收入銷售成本小計毛利毛利率銷售費用管理費用合計其他經(jīng)營收入 / 支出經(jīng)營利潤非經(jīng)營性收入 / 支出財務費用利息收入集團凈利潤明細科目本月 本年累計明細科目明細科目管理報告體系的在華潤集團的運行實例 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（ 2023年7月） 重慶分行 一、公司簡評 銷售收入分析 費用分析 應收帳款分析 庫存分析 二、市場分析（由總經(jīng)理匯報） 三、主要業(yè)績明細 備注：所有分析須細化到每個明細科目。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公 司簡評。 不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟 ， 而是在當時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下 ， 推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命 。 然而 ， 當初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下 ， 打破股權關系并按業(yè)務歸類以及將業(yè)務細化 ， 簡直就是一場利益格局的調(diào)整， 不說業(yè)務轉(zhuǎn)型遇到的困難 ， 僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事 。 1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團平衡于集權與分權之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 利潤中心編碼體系在華潤集團的運行 五年前，當華潤的多元化業(yè)務還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即 6S的管理框架。 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系的基本思路之一 —— 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心 (稱為一級利潤中心 )，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級利潤中心等 )，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。它以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務及經(jīng)營風險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。 6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領導及監(jiān)督實施機構是集團董事會下設的 6S委員會。從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系 —— 從預算管理到戰(zhàn)略管理 主講：唐勇 李書文 6S是什么 6S的運行 6S的發(fā)展與透視 6S帶來的酸甜苦辣 …… 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系 (Profit center management account system)、 利潤中心預算體系 (Profit center budget system)、利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。 6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。 6S是什么 從預算管理到戰(zhàn)略管理 6S管理體系 6S是什么 6S管理體系的系統(tǒng)化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經(jīng)營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。 6S的系統(tǒng)化構想是，在專業(yè)化的基礎上，將集團及所屬公司分為業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進而推行預算管理，編制管理報表，相應進行審計和評價考核。 今天看來 ， 集團的業(yè)務調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài) ， 不說波瀾不驚 ，
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