【正文】 步 簽訂績效合約 ? 附：績效合約 目標設置階段的有效激勵 ? 一、激勵重點 ? 由命令到合作 ? 主管：命令 主管：期望 ? ? 合作 ? 員工；服從 員工：參與 ? 二、激勵原則 ? 期望原則 ? 參與原則 目標設置審計 ? 目標設置階段結束后，主管和員工應該能以同樣的答案回答下列問題： ? 部門本績效期的目標是什么？ ? 員工在本績效期的職責是什么？ ? 員工在本績效期所要完成的工作目標是什么？ ? 如何判斷部門和員工的目標完成程度？ ? 部門和員工應在什么時候完成這些目標？ ? 各項工作的權重如何？ ? 員工為完成績效目標可以獲得哪些資源支持？ ? 員工績效好壞對部門績效有什么影響？ 過程控制 過程控制，也可以稱之為質詢，就是通過制度化、法制化的平臺，隨時了解員工行為過程，以發(fā)現目標實施中存在的問題。除了憤怒和否定外，他們沒有任何回答 總是心神不定，經常做錯事 對領導說的一切都隨聲附和 經常談論別的部門或單位對他來說怎么怎么好 過程控制的基本步驟 ? 第一步，收集整理有關業(yè)績信息 ? 第二步，分析所收集到的信息 ? 第三步，發(fā)現問題并界定責任 ? 第四步，提出改進方案 ? 第五步，檢查評估績效改進效果 如何開好質詢會 ? 牢記過程控制的“四項基本原則” ? 保持與會成員之間的充分溝通 ? 明確自己的職責 ? 樹立團隊意識，互相協作 ? 適當地運用電腦、投影儀等演示工具，便于互相交流 過程控制階段的有效激勵 一、激勵重點：由控制到協助 主管：控制 主管：支持 協助 員工：遵從 員工：自我控制 二、激勵原則 授權原則 信息提供原則 盤問和應答原則 持續(xù)強化原則 結果評估 ? 目標結果綜合評價 =目標完成程度 客觀困難程度 主觀努力程度 +或 — 目標修正度 ? 具體步驟： ? 自評 ? 他評 ? 綜合 ? 結論 結果評估中最常見的八大問題 ? 優(yōu)先效應 ? 近因效應 ? 暈輪效應 ? 成見 ? 定型化 ? 趨中傾向 ? 從眾心理 ? 對比誤差 原因分析 ? 缺乏明確標準或標準可衡量性差 ? 考核者確定不明確 ? 自我考核和他人考核缺乏封閉 ? 缺乏日常工作記錄 ? 沒有對考核者進行有效培訓 ? 溝通反饋不良 ? 評價者的個人偏見 ? 為考核而考核 解決之道 ? 實行 “ 一崗一表 ” 制 ? 貫徹 “ 誰知情誰考核 ” 的原則 ? 對自我考核進行封閉 ? 實行責任追蹤 ? 建立 “ 周 /月工作計劃 ” 制度 ? 進行有效溝通 ? 對考核者進行必要的培訓 ? 建立考核結果與個人利益掛鉤機制 結果評估階段的有效激勵 一、激勵重點：由考核到共同評定 主管：控制 主管：切磋 共同評定 員工：疏遠 員工：自我評價 二、激勵原則 公開原則 公平原則 共鳴原則 績效反饋 ? 與部門和個人利益掛鉤 ? 主管與下屬就目標管理全過程進行面談，提出意見和建議，共同謀求改進 ? 制定新的目標 如何幫助下屬改進績效 ? 幫助下屬制定個人績效改進計劃。在這方面，有一種很好的工資制度“崗效薪點工資制”。 從現代人力資本理論來看， 薪酬是從人力資本投資和激勵機制的角度出發(fā)為員工提供的有形的與無形的酬勞的總和。 薪酬資源 是指企業(yè)能夠提供給員工的、用來作為人力資本投資的、納入激勵系統(tǒng)的所有資源，包括有形和無形兩種。所有的薪酬結構和標準的設計都應該讓公司員工感到公平合理。既要保證客觀公平，又要保證主觀公平。在社會上和人才市場中，要確保本公司的薪酬標準絕對具有吸引力，既能吸引優(yōu)秀的人才，又能留住杰出的員工。在公司內部各類、各級崗位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作熱情，為公司做出更大的貢獻。 薪酬設計的原則 經濟性。 合法性。 動態(tài)性。即： 人隨崗走，薪由崗定，崗動薪動，動態(tài)調整。所有的公司都不可能也沒有必要設計出項目全新的薪酬方案，關鍵在于薪酬結構必須要有激勵作用。 薪酬標準 制定薪酬標準應該考慮的因素： 企業(yè)效益狀況 同行業(yè)企業(yè)薪酬水平 崗位價值 個人工作績效 生活費用高低 員工差異化需要 企業(yè)成長階段 崗位價值 崗位價值，是指一個崗位對實現組織目標的貢獻程度。通常以崗位總的價值為評估基礎，對崗位進行比較，從而確定報酬系統(tǒng)的等級。 最常見的是從總經理開始，逐漸往下排序。 分類法 是對崗位按照理論上假定的類別進行分類，這些類別通常經過定義說明已確定了標準 ,每一個崗位以其總的價值按照類別描述的標準歸入某一類別中。但是必須特別注意，否則很容易受現有崗位報酬差別的影響，而對崗位進行不公平的分類。 具體做法是： 列出幾種崗位評估因素 以點來表示不同因素水平或程度上的差別 對每一崗位中的各因素的水平或程度進行評估，并用點來表示這些因素的水平或程度 把每一崗位中各個因素點的總和作為其報酬比率的賦值。但一旦設計好，運用于組織實踐中往往直接方便。這些比較因素包括：心理需要條件、技能需要條件、生理需要條件、責任、工作條件等。按照現行比率對這些崗位的每一因素應付多少報酬進行“比率”分配的評定，再按這種分配比率的等級順序排列崗位。 對其它崗位的評估就可以以這些關鍵崗位為依據進行評價。 崗位構成法 崗位構成法的基本原理是：無論崗位構成的組合如何，崗位中具有相似構成要素就應具有相似的報酬價值。 企業(yè)不同成長階段的薪酬策略 迅速發(fā)展期：高基本工資，中高獎金和津貼，中福利 正常發(fā)展期：平均基本工資，高獎金、津貼，中福利 衰退期：低基本工資，標準福利，與成本控制相結合的獎金 剛性 差異性 獎金 基本薪資 福利 保險 津貼 如何確定新進員工的起薪標準 做好薪資調查 決定起薪的六項要素 （ 1）生活費用 （ 2）人才市場的供求關系與一般水準 （ 3）應聘者的實際能力 （ 4）應聘者最后工作的職務與薪酬 （ 5）與在職人員的薪酬關系 （ 6）企業(yè)支付能力 薪資調查 薪酬調整 ? 加薪 加薪可以是增加底薪，也可以是指一個企業(yè)員工的薪酬隨著年齡、繼續(xù)服務年限、績效考核結果、實際能力、崗位變動等所增加的基本薪酬總額。 ? 但如果不是這樣，應該怎么辦？ 薪酬調整 對他取得的成績給予肯定，并對照推薦加薪的條件進行比較 向他明確指出需要在工作中做哪些改進 對于如何提高他的績效提供幫助，并為他設計特別的獎勵目標。 操作層、技術層可以選擇公開支付模式，中高管理層可以采取秘密支付模式 如果全部采取公開模式，工資的差別可以通過保密的總經理特別獎進行調整。延時支付又可以分為規(guī)則支付和不規(guī)則支付兩種 。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權。全球 500家大型公司企業(yè)中已有 89％對高層管理者實施了股票期權。它的設計原理與股票期權近似，但差別在于：在行權時，經營者并不像認購期權形式下要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現。 按照合同的具體規(guī)定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。在美國，按照 1934年通過的 《 證券交易法 》 第 16條規(guī)定，股票增值權必須要有 6個月的持有期，所以，它只能給公司內部的經營者。在這種情況下，它不是以增加股票發(fā)行為前提，因而不會對公司的所有權產生相應的稀釋，也不會產生無投票權的新的股票持有者。 。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權利受到限制，亦即經營者對于股票的擁有權是受到一定條件限制的 (比如說，限制期為三年 )。 公司采用限制性股票的目的是激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰(zhàn)略目標中。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯系起來，從而為許多西方大公司所運用。顯然，對于非上市公司，帳面價值股票作為經營者長期激勵性報酬是可以操作的。比如，最近被康柏公司兼并的 DEC公司，美國的花旗銀行都是提供帳面價值股票給經營者作為報酬。當經營者得到公司股票時，其購買價格可以由股票當時的帳面價值來決定，而不是根據市場價格。這樣，當公司回購帳面價值股票時，無論是支付現金，還是其它有價證券，經營者都可以得到兩個帳面價值之差作為收益 。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前 3～ 5年內公司戰(zhàn)略計劃中既定的長期目標的實施情況。通用汽車公司在 1997年設立了一次性的以凈資產收益率為目標的激勵計劃。如果該目標沒有達到，該計劃在 2023年 12月31日自動失效。但是，具體的股份實施，或者說股權的轉移要由經營者是否完成并達到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標來決定。在這種情況下，事先就要在合同中規(guī)定好。只有達到某一個水準，比如 EPS的增長率達到 3％，公司才實施事先承諾的股權轉移，經營者得到股份；而且，在 3％的基礎上，每增加 1％，公司再采用