【正文】 根據(jù)所處的行業(yè)壽命階段選擇不同的戰(zhàn)略方法 3. 在行業(yè)還沒有進(jìn)入衰退期前開發(fā)新產(chǎn)品 4. 在行業(yè)成熟時，經(jīng)驗(yàn)的作用不再像初期那樣大 5. 最有效的企業(yè)才能在競爭中活到最后 產(chǎn)生期 成長期 成熟期 衰退期 明確直接對手 顧客 競爭者 行業(yè) 宏觀環(huán)境 ? 與企業(yè)存在競爭關(guān)系的未必是直接對手； ? 競爭者分析的目的就是明確直接對手： – 直接競爭對手是誰？ – 競爭對手可能會在哪些方面采取對策？ – 企業(yè)戰(zhàn)略生存空間在哪？ – 如何在不同的戰(zhàn)略群組中轉(zhuǎn)移？ 誰是企業(yè)的直接對手？ 案例一：青島啤酒是煙臺啤酒的競爭對手嗎？ ? 青島啤酒在國際市場上有一定的知名度，產(chǎn)品覆蓋全國市場；最近統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明青島啤酒占全國 20％的市場份額，其中在煙臺地區(qū)占 10％的市場份額。 案例二：格蘭仕與 LG在微波爐市場是競爭對手嗎？ ? 格蘭仕有“價格屠夫”的稱號，一度占領(lǐng)中國微波爐市場70％以上的份額，目前的份額在 60％左右 ? LG曾經(jīng)被格蘭仕趕出中國市場；最近又重新進(jìn)入，并在中國內(nèi)地獲得 25％左右的市場份額。 這里的戰(zhàn)略同時包括組織戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。 行 業(yè) 業(yè)務(wù)單位 競 爭 者 對競爭對手分析的要素 通過競爭對手分析，了解對手，要了解的內(nèi)容： – 什么東西驅(qū)動著競爭對手，也就是說它未來的目的； – 競爭對手正在做什么，能夠做什么，即其當(dāng)前戰(zhàn)略； – 競爭對手對行業(yè)是怎么看的，即其想法； – 競爭對手的能力有多強(qiáng)，它的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)在哪里。 2. 不能簡單地模仿直接對手。 了解客戶的需求 顧客 競爭者 行業(yè) 宏觀環(huán)境 ? 客戶為什么要從你的企業(yè)購買產(chǎn)品？他們想獲得的理想服務(wù)和真正滿足是什么？這就是客戶的真正需要。 ? 只要你關(guān)注顧客的具體需求，從他們那里你就能夠知道誰在與你進(jìn)行競爭。 乾坤趨勢管理 乾卦 解析 用九：見群龍，無首吉。 九五：飛龍在天，利見大人。 九三：君子終日乾乾，夕惕若，厲無咎。 初九：潛龍勿用。 乾坤趨勢管理 坤卦 解析 用六：利永貞。 六五：黃裳元吉。 六三：含章可貞，或從王事，無成有終。 初六：履霜，堅冰至。 君子有攸往，先迷后得主。安貞吉。 ? 順勢，就是順應(yīng)歷史潮流，促進(jìn)事業(yè)的成功。 三、“企業(yè)太極” 與核心競爭力 核心競爭力與競爭優(yōu)勢 什么是 “ 企業(yè)太極 ” ？ “ 企業(yè)太極 ” 和核心競爭力 競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 價值鏈分析 抓住企業(yè)成功的關(guān)鍵 核心競爭力與競爭優(yōu)勢 ? 核心競爭力 是能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 ? 在企業(yè)積累和學(xué)習(xí)如何分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力會不斷地出現(xiàn)。 ? 企業(yè)的資源和能力構(gòu)成了“企業(yè)太極”。 能力是企業(yè)協(xié)調(diào)各種資源并將其投入 經(jīng)營 性用途的技能。 關(guān)于資源 ： 有形資源 （財務(wù)、組織、實(shí)物、技術(shù)資源） 無形資源 （知識、制度流程、創(chuàng)新、專利、品牌、聲譽(yù)） 企業(yè)資源的可持續(xù)性： “戰(zhàn)略資源” 的兩大條件 （ 稀缺性，獲利性） 長周期資源 ? ? 標(biāo)準(zhǔn)周期的資源 ? ? 短周期資源 ? ? 能力的來源和層次： 資源稟賦能力 組織結(jié)構(gòu)能力 環(huán)境制度能力 學(xué)習(xí)能力 創(chuàng)新能力 三元牛奶 為啥沒有 三聚氰胺？ “企業(yè)太極”和企業(yè)戰(zhàn)略 能力 資源 核心競爭力 獨(dú)特的企業(yè)競爭力 核心競爭力的研討 關(guān)于核心競爭力，我們研討下面幾個問題： ? 一個行業(yè)是否有統(tǒng)一的核心競爭力標(biāo)準(zhǔn)？ ? 是否有的企業(yè)沒有核心競爭力？ ? 核心競爭力能不能買得到？ ? 單一因素，比如人才是不是核心競爭力？ ? 核心競爭力的價值在哪里？它能持續(xù)多久？ ? 是否企業(yè)做所有事情都必須圍繞核心競爭力？ 那么評價核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)有哪些呢？ 國內(nèi)外專家的觀點(diǎn) 某大學(xué)一位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，核心競爭力有以下標(biāo)準(zhǔn)： – 偷不去： – 買不來： – 拆不開： – 帶不走 ： – 溜不掉： 歐美的管理專家認(rèn)為： 它能夠使企業(yè)進(jìn)入多個市場，也是企業(yè)做任何事情的基礎(chǔ)。 難以被模仿，是否容易復(fù)制，是否可持續(xù)，競爭者無法超越。 ? 核心競爭力的有效期是有限的，是階段性的；隨著時間的推移，核心競爭力可能會消失。 ? 單一的因素，比如人員，也可以成為核心競爭力。 更有價值的核心競爭力： 競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 為什么企業(yè)會失?。? 1. 惰性說 2. 先前戰(zhàn)略承諾說 3. 伊卡洛斯悖論說 影響競爭優(yōu)勢持續(xù)性的要素： 1. 模仿壁壘 2. 競爭對手的能力 3. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動態(tài)機(jī)制 價值鏈分析 ? 價值鏈 （ value chain） 的意思是說消費(fèi)者心目中的價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部 資源 與能力 上的 具體價值活動 與利潤所構(gòu)成。 ? 透過價值鏈，你可以知道你在哪些 活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。這一過程中包含許多為產(chǎn)品增加價值的基本活動和支持活動。 ? 把每個活動在你的企業(yè)中的特點(diǎn)列出來，進(jìn)行比較，找到其中對企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢的形成起主要作用的活動，也就是關(guān)鍵活動。 形成特有的價值鏈 微軟的價值鏈的關(guān)鍵 沃爾瑪?shù)某晒υ谟? 抓住企業(yè)成功的關(guān)鍵 ? 一家企業(yè)最具競爭力的環(huán)節(jié)是什么？企業(yè)最容易受到制約的環(huán)節(jié)又是什么？ ? 抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)的生存和發(fā)展之道。 當(dāng)企業(yè)處于成長期的時候 – 成功的關(guān)鍵因素在于能否緊跟市場需求，讓客戶感受到產(chǎn)品的品質(zhì)與創(chuàng)新。 當(dāng)企業(yè)處于衰退期的時候 – 成功的關(guān)鍵因素在于逐步收回投資，縮減生產(chǎn)能力。波士頓矩陣，能夠幫助管理者找到每項(xiàng)業(yè)務(wù)在企業(yè)當(dāng)中的地位，也就是確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)對企業(yè)的貢獻(xiàn)有多大。常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量平衡問題。 進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析 第一步，辯認(rèn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位“ SBUs” 。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位具有如下特征： 1. 它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)； 2. 它有不同的任務(wù)； 3. 它有其競爭者； 4. 它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理； 5. 它掌握一定的資源； 6. 它能從戰(zhàn)略計劃中得到好處； 7. 它可以獨(dú)立計劃其他業(yè)務(wù)。 22% 10% 0 10X 1X 1 3 5 4 7 6 8 明 星 問 題 現(xiàn)金牛 瘦 狗 2 波士頓矩陣（ BCG） ? 矩陣中的圓圈 代表公司業(yè)務(wù)的目前規(guī)模和市場定位。每項(xiàng)業(yè)務(wù)的位置代表其市場增長率和相對市場份額。 ? 橫坐標(biāo)的“相對市場份額” 是指某業(yè)務(wù)單位相對于最大競爭者的市場份額。如果“相對市場份額”是 ，意味著公司的銷售量只是最大競爭者銷售量的 10％； “相對市場份額”是 10意味著公司的業(yè)務(wù)單位是市場領(lǐng)導(dǎo)者，且其銷售額是市場上位居第二的公司的 10倍。 ? 問題業(yè)務(wù)是指市場成長率高、相對市場份額低的業(yè)務(wù)。為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，企業(yè)需要大量的資金投入。 ? 明星業(yè)務(wù)是指市場成長率高、相對市場份額高的業(yè)務(wù)。但因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。 由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來滾滾財源。 一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。其實(shí)瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。 1992年 M6403桌面印刷系統(tǒng)的銷售量達(dá) 28000套，創(chuàng)利潤 3500萬元。同年，巨人集團(tuán)在中文手寫電腦及電腦軟件方面，銷售額達(dá)到三億六千萬元。 94年，集團(tuán)推出“巨人腦黃金”，“腦黃金”在全國叫響。 ? 93年，西方國家向中國出口計算機(jī)禁令失效，中國電腦業(yè)逐漸走入低谷。后來全國整頓保健品市場，保健品也隨之降溫。 用 BCG方法分析巨人衰落原因 9192年，桌面印刷系統(tǒng)業(yè)務(wù)位于巨人集團(tuán)波士頓矩陣的什么位置？ 93年桌面印刷系統(tǒng)、保健品、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)分別處于巨人集團(tuán) BCG的什么位置？與 92年相比發(fā)生了什么變化？ 9496年，巨人集團(tuán)的上述業(yè)務(wù)處于什么位置？ 利用波士頓矩陣分析，巨人集團(tuán)衰落在業(yè)務(wù)組合方面的原因是什么？ 金融危機(jī)時 BCG分析 從長、險、慢業(yè)務(wù)向短、平、快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。 GE業(yè)務(wù)篩選模型 ? 通用電氣公司（ GE）在麥肯錫咨詢公司的幫助下開發(fā)了一個更加復(fù)雜的矩陣，稱為 GE業(yè)務(wù)篩選模型。 ? 在 GE業(yè)務(wù)篩選模型中，行業(yè)吸引力包括市場增長率、產(chǎn)業(yè)盈利性、規(guī)模、定價以及其他可能的機(jī)會與威脅。 ? 每個產(chǎn)品線或事業(yè)部都用一個字母來代表，并在 GE業(yè)務(wù)篩選圖中畫一個圓圈，圓圈的面積與該產(chǎn)業(yè)的銷售額規(guī)模成正比，圓圈中的陰影部分代表每個產(chǎn)品或事業(yè)部的市場占有率。 二： 選擇每個產(chǎn)品線或事業(yè)部取得成功所需要的關(guān)鍵要素，評價每個產(chǎn)品線或事業(yè)部業(yè)務(wù)優(yōu)勢與競爭地位，評分可以從 1（代表非常弱）到 5（非常強(qiáng)）。 四： 假定現(xiàn)在的公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略維持不變，確定公司未來的組合。 未來情景技術(shù) ? 未來情景技術(shù)是人們揭示未來并將其用未來情景展現(xiàn)出來的一種管理方法。這種思維模型可以有助于更好地理解未來情景技術(shù)的思想和運(yùn)作方式 。未來情景技術(shù)的目標(biāo)正是要向人們展示可選擇的未來圖景，所有可能的發(fā)展范圍。蓋茨 預(yù)見未來的秘密 比爾 ? 他在 1991年的一個預(yù)測，在投資大師巴菲特舉辦的一個投資務(wù)虛會上，蓋茨表示對柯達(dá)的前景并不看好。蓋茨身處前沿的領(lǐng)域，他預(yù)測的就是他看到的。 比爾 企業(yè)家： 生產(chǎn)、經(jīng)營 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 責(zé)任風(fēng)險 營造氛圍 企業(yè)戰(zhàn)略家： 研究、制定、實(shí)施戰(zhàn)略 開拓未來 戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略能力 企業(yè)戰(zhàn)略家的才能及培養(yǎng) 企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)與才能 1. 戰(zhàn)略思維。 3. 控制協(xié)調(diào)。 企業(yè)戰(zhàn)略家的培養(yǎng)： 1. 認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)發(fā)展的重要性。作者特意選擇這個象征符號代表高瞻遠(yuǎn)矚公司的一個關(guān)鍵要素。 ? 長壽公司的長壽密訣 《 基業(yè)長青 》 書中反復(fù)引用太極圖說