【正文】 連廊 原主廠房 COMAS線片煙投料方案 工藝外管 輔助生產(chǎn)工程項目 計算機(jī)控制管理系統(tǒng) 完善現(xiàn)技術(shù)中心及科研檢測設(shè)施 工業(yè)垃圾處理中心 動力中心土建及變電站 真空站（含空壓站） 制冷站 總變電所 動力系統(tǒng)工程項目 動力中心 燃?xì)庹{(diào)壓站 廠區(qū)外線照明、通信設(shè)施 給排水工程項目 循環(huán)水 自動噴水滅火系統(tǒng) 污水處理站 廠區(qū)給排水管網(wǎng) 總圖運輸工程項目 場地平整土方 道路及廣場（含心翔廣場） 圍墻、擋土墻 高架橋 大門及傳達(dá)室 綠化 前期工作費、勘察費、設(shè)計費等 工程建設(shè)監(jiān)理費 進(jìn)口設(shè)備材料商檢費 工程保險費 安裝調(diào)試費 出國人員費用 外國人員來華費用 第二部分工程費用 工程報建費 預(yù)備費 建設(shè)期借款利息 C3A 某卷煙廠“十五”技改項目投資分解結(jié)構(gòu)（混合分解結(jié)構(gòu)） 投資分解結(jié)構(gòu)的建立 ABC分析法（ Pareto圖）原理 也稱 費用比重分析法 、 不均勻分布定律法 。 選擇這 10%20%的子項定位 A類，余此，定位 B類和 C類。 前期策劃 設(shè)計階段 施工階段 使用維護(hù)階段 簡單的概預(yù)算控制 全過程投資管理 全生命周期投資管理 全生命周期投資管理的關(guān)鍵 全生命投資管理的根本出發(fā)點是要求人們從工程項目全生命周期出發(fā)去考慮造價和成本問題。 首先來看一個項目成本管理的例子 —— 包裝機(jī)項目 掙值分析方法 設(shè)計 1 4 建造 2 6 安裝調(diào)試 3 2 活動名稱 2 6 活動工期 活動序號 包裝機(jī)項目的網(wǎng)絡(luò)圖 圖標(biāo) 項目的網(wǎng)絡(luò)圖 建造 60 000美元 包裝機(jī) 100 000美元 設(shè)計 24 000美元 安裝調(diào)試 16 000美元 項目預(yù)算 BAC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 設(shè)計 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10 安裝 16 8 8 合計 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累計 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100 包裝機(jī)項目的每期預(yù)算成本 （單位：千美元） 01020304050607080901001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12累積預(yù)算成本曲線（ BCWS或 PV） 實踐中最糟糕的做法 僅僅將實際發(fā)生的成本與 總預(yù)算 相比，容易引起誤解，即只要實際成本低于總預(yù)算成本就是滿意的 一旦實際成本超過總預(yù)算成本，可是還有工作沒有完成，為時已晚 比較常規(guī)的做法 將實際成本與 BCWS（ PV）（累計已完工成投資） 相比，發(fā)現(xiàn)實際成本超過BCWS時 ， 及時采取措施 累積實際成本 （ ACWP或 AC） 為計算實際成本累積曲線（ AC），要計算各個活動每周實際發(fā)生的成本，包括承付款項。在第五天末實際支出 1000元。 建立掙值曲線 第一步，確定每一個工作包完成的百分比 第二步，計算完成工作所代表的預(yù)算成本，用工作包完工率乘以工作包預(yù)算 第三步，計算累計掙值曲線 包裝機(jī)項目每周累計完工比率（ %） 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安裝 0 0 0 0 0 0 0 0 包裝機(jī)項目每周累計掙值（單位：千美元） BAC 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 24 6 24 24 24 24 建造 60 3 9 15 24 30 安裝 16 累計 100 6 33 39 48 54 01020304050607080901001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12報告期 超出 14000美元，不是 4 000美元 包裝機(jī)項目預(yù)算曲線、實際成本曲線、掙值曲線 實際 成本 掙值 54 000 68 000 0%20%40%60%80%100%64% 68% 54% PV AC EV 截止第 8周末的包裝機(jī)項目狀況 “掙值分析 ”方法 —4個基本概念 —4個差異值指標(biāo) —4個指數(shù)指標(biāo) “掙值分析 ”方法 — 4個基本概念 1. PV = Planned Value (計劃成本 ) [(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到當(dāng)前日期， 計劃應(yīng)該完成的 工作對應(yīng)的預(yù)算成本 ] 2. AC = Acutual Cost （實際成本） [截止到當(dāng)前日期，實際已完成工作的實際成本， ACWP] 3. EV = Earned Value（掙值） [(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本 ] 4. BAC = Budgeted Cost at Completion（完工預(yù)算） [完成整個項目的預(yù)算成本 ] “掙值分析 ”方法 — 4個差異值指標(biāo) 1. CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算 ] 2. SV = Schedule Variance（進(jìn)度偏差） [比較 PV與 EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后 ] 3. EAC = Estimate at Completion（完工估算） [最新一次對完工的總預(yù)算的估算 ] 4. ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） [要完成項目，還需要多少資金 ] “掙值分析 ”方法 — 4個指數(shù)指標(biāo) 1. CPI = Cost Performance Index（成本績效指數(shù)） [每開支 $ ] 2. SPI = Schedule Performance Index （進(jìn)度績效指數(shù)） [EV 和 PV之間的比率 ] 3. CR=SPICPI (臨界指數(shù) ) 4. 4. TCPI = To Complete Performance Index（完工績效指數(shù)） [為了保證 “按預(yù)算完成”，剩余預(yù)算每 $ ] 計算 4 個差異值指標(biāo) 1. CV = Cost Variance from Budget 2. （成本偏差） 3. [已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算 ] CV = EV – AC 即：掙值減去實際成本 計算 4 個差異值指標(biāo) 2. SV = Schedule Variance （進(jìn)度偏差） [比較 PV與 EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后 ] SV = EV – PV 即：掙值減去計劃成本 計算 4 個差異值指標(biāo) 3. EAC = Estimate at Completion（完工估算） [最新一次對完工的總預(yù)算的估算 ] EAC = BAC / CPI 即：總預(yù)算除以成本績效指數(shù) 計算 4 個差異值指標(biāo) 4. ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） [要完成項目，還需要多少資金 ] ETC = EAC – AC 即：最新估算減去實際發(fā)生的成本 計算 4個 指數(shù)指標(biāo) 1. CPI = Cost Performance Index（成本績效指數(shù)） [每開支 $ ] CPI = EV / AC 計算 4個 指數(shù)指標(biāo) 2. SPI = Schedule Performance Index （進(jìn)度績效指數(shù)） [EV 和 PV之間的比率 ] SPI = EV / PV 計算 4個 指數(shù)指標(biāo) 3. TCPI = To Complete Performan